成为一家百年老店，几乎是商业世界中最让人心动的祝福也是最难以实现的愿景。
化学家Friedrich Merz 1908年春天在法兰克福美茵河畔创立属于自己的制药工厂时，恐怕很难想象这个以10000金马克和几种药品专利作为初始资本的小型公司可以一直发展到今天。
现在这家以创始人姓氏Merz命名的企业——麦施集团不仅已经有117年历史，还早已突破德国乃至欧洲的地理边界，成为一家全球性集团公司。
麦施集团自1930年代开始在柏林、维也纳、苏黎世、伦敦及美国纽瓦克等地设立销售或代表机构，初步构建起跨国市场网络。
2002年，麦施集团成功研发适应症为中度至重度阿尔茨海默病的美金刚（Memantine），这款药物在全球多个国家获批上市，成为麦施正式进入中枢神经系统疾病治疗领域的标志。
2005年，麦施集团推出自主研发的注射用A型肉毒毒素，这个全球第一款不含复合蛋白等不必要杂质的肉毒毒素在欧美多个国家被批准用于运动障碍治疗及医美除皱，成为麦施集团医学美学业务的核心支柱产品之一。
现在，麦施集团的业务已扩展为包括医美业务（Merz Aesthetics®）、神经与运动障碍治疗（Merz Therapeutics）、消费者健康与营养（Merz Consumer Care）在内的三大板块。
不过，历经117年仍旧没有改变的是，麦施仍然是一家家族企业。
在欧洲，家族企业不仅包括大量扎根当地的中小型企业，也涵盖了许多由家族控股或具有深厚家族影响力的全球性企业，始终在欧洲经济组成中扮演重要角色。
为了应对市场竞争和技术变革，越来越多的家族企业更加注重优化多样化的传承与治理路径：在保留家族控制权的同时，逐步引入职业经理人制度或非家族高管参与管理。在这些探索中，如何平衡家族情感与企业专业化运营，仍是一项必须面对的挑战。
年轻一代的管理者比他们的前代长辈有更多更新的知识和更先进的技术工具，但也面对更复杂的市场与商业环境，以及更不确定的非商业因素影响。
Friedrich Merz开创的事业已经在家族内部传到第四代，目前有三位家族成员在麦施集团董事会中代表家族行使权力。每隔几年，一个组成人员为非家族成员的委员会将行使一次权力，决定某个家族成员是否能继续留在董事会中，判断标准就是后者的履职表现。
2025年11月，麦施家族控股董事总经理中的两名家族成员到访上海，其中，Christian Baatz于2012年成为麦施家族控股董事总经理。在与《财富》（中文版）的交谈中，Christian Baatz分享了麦施集团作为一家历时百多年的家族企业的“成功秘诀”，也讲述了作为“继承者”必须完成的使命。
麦施家族控股董事总经理Christian Baatz。图片来源：受访者提供
以下为经过编辑的访谈内容：
《财富》（中文版）：在长达117年的发展历程中，哪些关键因素使麦施成为今天的麦施？
Christian Baatz：在我看来，我们之所以能够走到今天，最关键的有两个维度：坚持长期的连续性，以及主动拥抱变化。
首先，连续性来自于我们始终坚持的核心价值观——创新、机会以及专注本质需求。这些价值观贯穿了麦施集团117年的发展，也是我们始终做长期决策的基础。
与此同时，我们也不断拥抱变化。从一家以处方药起家的公司，到逐步拓展至医美领域，这其中包含了很多“走出舒适区”的尝试。我们观察到客户对于医美治疗的真实需求，于是果断投入并长期深耕。如今，医疗美容已经成为麦施全球规模最大、增长最快、表现最突出的业务板块。
此外，对一家百年家族企业来说，家族成员之间的团结与共同价值观同样至关重要。我们始终保持谦逊，同时也不断寻找能够再投入、推动企业长期增长的机会。在 117 年的历程中，我们有许多成功，也有一些探索未必如预期，但重要的是，我们始终基于长期视角，持续寻找能为客户、合作伙伴和行业带来真实价值的方向。
《财富》（中文版）：一个家族企业，实现有效传承，接班人的选择是非常重要的。你们是怎么保证能一代一代都选出最合适的人来担任家族生意的领导者？
Christian Baatz：对于任何家族企业而言，传承都是极具挑战性的课题。我们身边许多同样来自家族企业的朋友，也都会在这一点上不断寻找答案。对我们来说，之所以能顺利传承至第四代，一方面确实是幸运，另一方面也得益于长期以来的系统化机制与自我要求。
作为一家德国企业，我们对许多事情的处理都秉持同样的态度：严谨、精确、提前规划、言出必行。但与普通企业不同的是，家族因素会让决策更加复杂，因为情感与责任在其中都占有非常重要的权重。因此，我们必须在“商业逻辑”与“家族关系”之间找到平衡点。
为此，我们制定了一套为期三年的家族继任者培养计划。在这三年中，候选人需要深入了解整个集团的运作方式、全球布局、商业挑战与管理责任。这听上去似乎简单，但对于真正走到台前的人来说，意味着全面进入一个全新的世界，也意味着人生轨迹会发生根本性改变。
所以，我们始终认为传承是一个“双向选择”。一方面，家族需要做出慎重的决定；另一方面，被选中的人也必须真正愿意承担责任，并且有决心长期投入。以我自身的经历而言，这绝不是轻松的决定，而是一份重大的使命感。
此外，为确保治理结构的专业性和公正性，我们还设立了一个由非家族成员组成的外部董事会。他们会从个人特质与专业能力两个维度，对所有候选人进行客观评估。通过评估后，他们会向家族股东代表提出建议，再由股东代表进行投票表决。
更重要的是，这个角色不是“一旦当选就终身无忧”。
我们的机制规定，每四年都必须接受一次重新评估与投票，以确保董事始终言行一致、兑现承诺、持续保持高度责任感。这种机制既保证了企业的长期稳定，也让每一位接班人都必须始终以最高标准要求自己。
《财富》（中文版）：作为第四代领导者，你们认为自己与前三代的相比，有哪些变化？
Christian Baatz：与前三代相比，我们这一代最大的不同，是在家族治理之外进一步引入了更多外部专业力量。2012 年的决定是一个关键节点——我们开始在最高管理层任命非家族成员。这对麦施后来业务的扩张和国际化至关重要。
随着公司规模不断扩大，仅依靠家族成员已无法满足业务发展的专业要求。要让企业持续成长，就必须把责任交给最合适的人，而不是只依赖家族身份。如今，无论是掌舵麦施美学的全球 CEO，还是领导亚太区业务的负责人，都来自家族外部，他们为公司带来了巨大的推动力。
对许多家族企业来说，“放权”并不容易。但如果有稳健的治理结构，并确保外部管理者真正理解企业文化与使命，这样的开放反而能让企业、客户和合作伙伴都受益。
《财富》（中文版）：作为一家家族企业，在长期的战略投入和短期的市场回报之间，需要怎么去面对、进行平衡，目前有没有面临到关于这种平衡的挑战？
Christian Baatz：对于家族企业而言，这始终是一项长期存在的挑战。我们的资金来自家族本身，不像上市公司可以轻易从资本市场获得支持，因此在做投入时必须非常慎重，也要在多种可能的方向中作出取舍。
选择越多，机会越大，但也意味着资源更需要被精准使用。这也是为什么尽管我们是董事会成员，仍会主动深入了解业务运营。因为只有真正理解业务，才能做出对未来负责的决策。
更重要的是，家族企业的很多关键投入往往要经过多年才能看到结果。有些决策可能需要五年、甚至十年后才能验证成效。这对任何一位接班人来说都是非常大的责任，因为十年后你仍然需要向家族成员解释，当初为什么要这样决策。
但这也正是家族企业的优势所在：我们可以坚持长远视角，不被短期市场压力所左右，在能力所及的范围内把资源投入到对企业未来最有意义的方向。
《财富》（中文版）：麦施在中国市场遇到了什么挑战？
Christian Baatz：坦率地说，中国的“规模之大”既是机遇，也带来一定挑战。无论从地域广度、人口规模，还是从医美市场的活力来看，中国都是非常独特而庞大的市场。在过去三、四十年，中国在基础设施、城市化和制造能力方面取得了令人印象深刻的发展，也为企业带来了许多新机会。
对我们而言，真正的挑战并不来自市场本身，而是如何在这样一个庞大而多元的环境中，触达目标客户，让医生、机构和求美者真正认识我们的品牌、理解我们的价值，并看到我们对中国市场的长期承诺。我们希望让合作伙伴清楚地感受到：麦施进入中国，不是短期参与，而是希望扎根、共同成长。
在合作层面，中德之间一直有着长期稳固的经贸往来，而且双方都高度重视“质量”这一共同价值观。这也为我们在中国的长期发展奠定了良好基础。我对我们与中国医院、诊所和渠道伙伴的合作前景非常有信心。
总体来说，我们对中国市场保持高度尊重，也非常看好未来的发展潜力。我们的中国团队也非常卓越、专业，这让我更加坚信，麦施在中国将拥有广阔的发展空间。
《财富》（中文版）：当今全球医美行业面临的最大挑战是什么？这些挑战是否会对麦施构成一定的威胁？
Christian Baatz：全球医美行业仍在快速增长，因此竞争者越来越多，这本身并不是坏事，而是行业发展的自然结果。真正的挑战在于——不同地区的患者需求差异很大，企业必须具备因地制宜的能力。
这一点恰恰是麦施美学的优势。过去十五年里，我们在拉丁美洲、北美、欧洲、中东和亚太都建立了本地团队，能够基于深入的市场洞察，为当地医生和求美者提供更契合的解决方案。这是新进入行业的公司往往不具备的经验。
同时，行业对安全性与科学性的要求不断提高。麦施在全球拥有强大的研发体系，并与本地医疗专业人士保持紧密合作，使我们能够及时获得临床反馈，并持续提升产品和治疗标准。
因此，这些行业挑战对我们而言不是威胁，更多是一种推动力，让我们持续以更高标准服务全球消费者。
《财富》（中文版）：以你们的具体商业为例，在不同市场中麦施采取了哪些独特的商业模式与营销策略？全球研发与本地化策略的融合又是如何助力业务增长？
Christian Baatz：麦施在全球 90 多个国家运营，因此我们在不同地区都会制定独立的商业策略，包括增长路径、营销计划和预算投入。同时，由于各市场的法规要求、注册流程和临床需求都不同，我们也会为不同国家制定相应的研发与注册规划。
我们非常尊重各地政府根据本国需求制定的监管体系，也认为这是确保医疗质量与患者安全的重要基础。因此，我们在进入每一个市场时，都会围绕当地患者与临床需求进行适配，而不是把同一套模式复制到各地。
亚太地区是我们增长最快的区域之一，因此我们在这里设立了专门的区域研发团队，重点关注本地趋势与消费者需求。亚太市场变化速度快、差异大，当地团队能让我们及时学习、理解市场动向，并将这些洞察反哺到全球研发体系中。
全球研发能力与本地洞察的结合，使我们能够在不同市场推出更贴合需求的解决方案，这也是推动麦施在全球持续增长的关键。
《财富》（中文版）：你们怎么理解“安全不是口号，而是经临床验证的事实”？麦施是如何确保并持续坚持这一标准的？
Christian Baatz：“安全”之所以对麦施美学而言不是一句口号，是因为它源自我们百余年的制药背景。作为一家从药企起步的公司，我们一直遵循制药行业最严格的标准——包括长期的临床研究、大规模的患者试验，以及对产品质量的持续监测。
以 XEOMIN® 思奥美® 为例，它既是一款医美产品，也是一款处方药，因此需要经过完整的药品审批流程和长期临床验证，才能在全球多个国家上市。类似的科学性和严谨性，同样适用于我们所有的医美产品。
此外，全球各个国家的监管机构都会定期来到我们位于德国的生产基地，进行为期数周的现场检查，以确保所有产品在质量、安全性和生产流程上都能达到统一而严格的标准。
正是这一套沿袭自制药行业的流程与要求，让我们能够确保：每一款产品的安全性都不是“宣称”，而是在临床证据和全球监管体系支撑下被反复验证的事实。（财富中文网）
狗仔卡
发表于 2025-12-3 06:03 PM
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