会道歉的企业都是怎么做的？

源济

会道歉的企业都是怎么做的？

原创： HBR-China 哈佛商业评论 2019-12-12

  小佛爷说：

最近几年，多家知名企业遭遇了舆论的风口浪尖。众多声音把批评矛头指向了这些知名企业，认为他们欠员工和公众一个道歉。这些企业到底有没有过错、该不该道歉，由于一些真相尚未完全披露，因此见仁见智。但无论如何，企业面对质疑和舆论危机，以坦诚态度积极主动披露信息，尽可能充分和公众沟通，既是一种压力，更是一种责任。

今天小佛爷要分享一篇文章，详细阐述了在外部信任危机来临时，企业是否需要道歉、需要道歉时又该如何有效道歉，希望对所有在意公众美誉度和社会责任的企业能有所启发。

2019年4月4日，波音CEO丹尼斯·米伦伯格（Dennis Muilenburg）面临一项几乎不可能完成的任务：他必须为两起737 MAX客机坠毁事件道歉。这两起事故一次发生在2018年10月，另一次在2019年3月，共造成346名乘客和机组人员死亡。舆论法庭已经认定波音公司有罪；米伦伯格现在必须赢回公众的信任。他不得不承认波音公司对这两次空难负有责任，同时也让公众相信公司未来会改进。

这是个棘手的挑战，此前也有其他领导者应对同类挑战，但并不是每个人都成功了。道歉声明往往给人留下的印象是空洞的言辞——说出大家期望中的话，但本意并非如此，只是在找借口，或把错误归咎于他人。空洞、敷衍的道歉不仅无法修复与利益相关者的关系，还会让事情变得更糟。米伦伯格最初的回应就遭到了抵制，对挽回信誉也没有多大帮助。（他最近又道歉了。）

要赢回信任，重要的是要把握好道歉的基本原则：危机出现时，你必须首先决定是否有道歉的必要——有时道歉并不是最佳策略。如果有必要，那么公司必须回答三个关键问题，才能做出恰当回应，即我们说的是事实吗？我们代表谁采取行动？我们的行动如何让信任我们的人受益？

确定你道歉的内容

决定是否有必要道歉的第一步是确定你道歉的内容：有关能力还是诚信。能力问题指失去可靠性：产品或服务要么没有效果，要么达不到预期标准。诚信问题指失职：公司未能公平对待利益相关者，或不对自身行为结果负责，无论其行为是有意还是无意。这方面例子包括，在特定情形下歪曲事实、将利润置于客户安全之上，或拒绝履行承诺。

就能力问题而言，道歉能有效恢复信任。对于诚信问题，否认则是更好的策略，但前提是公司的确办事公平正直——这一点我们要着重强调。事实证明，关乎能力的问题更容易得到谅解，因为大众知道，即便是最有能力的公司和个人，有时也会犯错误。回应能力问题的道歉应说明，个人或公司意识到自己错了，知道自己错在哪里并展开沟通，同时让利益相关者相信公司的行为以后会改变。

和诚信相关的信任问题更难克服，因为不守诚信的话，当事者会被认定为人格有问题。在公众看来，涉及诚信的信任问题之所以出现，是因为个人或公司领导层本性即恶。在这类问题上，否认可以挑战大众将错误归咎于你的潜意识。你要让他们相信，作为一个正直的人，你绝对不会做出被指控的行为。（但值得注意的是：研究人员发现，在证据确凿的情况下还不承认错误，你就肯定赢不回信任了。）

正确回应的第一步是，明确你和利益相关者之间的信任问题类型——是能力还是诚信问题？如果你确定你的信任问题和诚信相关，而且你受到了错误指控，那么你该发出否认声明。若你认为你的信任问题和能力相关，那么你需要道歉。

有效的道歉方式

公司在思考如何做出有效道歉时，可以用我们的三个问题来解释自身动机。

当然，倾听可以分成几种不同的层次。不是每一场对话都要用到最高层次的倾听能力，但是很多时候，提升专注力和倾听能力对人与人之间的对话有益。你要考虑一下你要以什么层次的倾听能力为目标：

▪可信性：我们说的是事实吗？

▪友好性：我们代表谁采取行动？

▪责任感：我们的行动如何让信任我们的人受益？

聚焦上述问题，CEO会更有可能做出正确道歉，并开启恢复信任的漫长过程。以下是每个问题的具体阐释。

1. 我们说的是事实吗？

面临能力问题时，道歉有助于赢回信任，但前提是你的道歉基于事实，对问题有客观、明确的理解，你的解释也必须和相关事件的其他公开信息相一致。现在我们具体看下每个步骤。

基于事实。道歉声明必须符合事实，实事求是地说明问题所在和公司补救措施。这对于说服利益相关者至关重要——你要让他们相信，公司在当下和未来的声明都是可靠的。有效的道歉也会考虑到背景因素——究竟让公司声明更可信，还是更可疑？

这点似乎显而易见，但领导者经常在这里犯错误，有时错误还不明显。举例来说，波音的米伦伯格曾声称：“我们一直都关注安全问题，并将永远如此。这是波音的最核心价值观。”对此持怀疑态度的人可能想知道这句话是否属实，因为此前两次重大事故说明事实并非如此。

雷德·黑廷斯（Reed Hastings）2011年的道歉与之形成了鲜明对比。当时Netflix将流媒体和DVD服务的订阅价格提高了60%，引发用户抵制。公司创始人兼领袖黑廷斯从一开始就坦白承认错误：“我搞砸了。我欠所有人一个解释。”他接着解释道：“我被过去的成功冲昏了头脑。”

黑廷斯的道歉并不完美（有人批评他迟了两个月才道歉，也有人批评他在价格上涨后没有给用户任何补偿），但他的诚实确实给他加了分。

解释哪里出了问题。公司要把错误从头到尾解释清楚，这一点极其重要。详细的论述说明公司对所犯错误有深刻认识，能让相关方相信，公司知道哪里做错了。

所以当波音的米伦伯格称，“很明显，这两次事故中的‘机动特性增强系统’，也就是MCAS，对错误的飞机攻角信息做出了反应”时，他犯了个错误：他没有详细阐述为何MCAS自动启动，以及如何才能避免或弥补这个问题。

另一方面，苹果2007年在iPhone发布两个月内就大幅降价200美元，激怒了早前买家。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）给出的降价理由是，在假日购物季到来之时让更多人买得起这款手机，并解释了为何这是个正确决定。他指出核心问题是，“我们在用价格更低的新iPhone努力吸引新客户同时，也要兼顾到此前的客户。”乔布斯的道歉之所以更有效，是因为他制定了弥补利益相关者损失的计划（之后类似的计划更为重要）。

承认已经或即将公开的信息。领导者应披露已为公众所知的事实，或者可能被调查记者或举报人披露的信息。在我们这个信息流和社交媒体24小时不间断运转的时代，并非只有企业在解释问题出在哪里。你不必否认、粉饰或封锁已公开的重要事实，选择承认反而会强化这一认知：公司乐意接受对自身行为的真实描述。

但波音并未用这一方式回应737 MAX坠机事件。《纽约时报》和《西雅图时报》等媒体的报道比波音希望披露的信息要多得多，比如波音决定将MCAS两个关键安全装置作为附件，而非默认功能，而两架坠毁的飞机都没有购买这两个“附加装置”。同样，2017年陶大卫（David Dao，音译）博士在乘坐美联航时被拖下飞机，公司CEO奥斯卡·穆诺兹（Oscar Munoz）则在事后首次声明中称，这是“让美联航所有人都感到不安的事件”，完全不提美联航在暴力对待乘客中所担负的责任。社交媒体上疯传的视频中陶博士满嘴鲜血，但在穆诺兹口中，这件事就变得没那么严重了。粉饰事实只会让潜在乘客对公司的诚信表示怀疑。

2. 我们代表谁采取行动？

为重新赢得信任，你的道歉应该聚焦受害者，以他们的名义承诺未来会做得更好。这表明，领导者理解并关心公司所犯错误对人们生活的影响。要有效表达出这层意思，你可以遵从以下三条原则：道歉围绕受害者展开，而不是你自己；提供有关最大受害者的具体细节；尽快道歉。

关注受害者，而非你自己。悲剧发生后，领导者难免会感到内疚，认为自己要承担责任，同时也会担心公众、股东和员工的反应。但你的公开道歉应关注受到伤害的人，比如事故中伤亡人员的亲友，而非你本人或所在组织中成员的感受。你可以在公司内部声明中表述员工正感受到的内疚、愤怒或忧虑。但领导者仍应注意不能围绕个人感受发表声明，而要专注于表达员工关切。另外记住：任何内部声明都可能都被泄漏。

详细具体。你要确保道歉声明中有受害者的个人信息，向其亲友表明你认识到公司本次错误造成的真正损失。2010年，强生曾因分销问题不得不将一款卫生棉产品撤下货架。强生向数据库中的6.5万名女性发送了个性化的道歉歌曲视频，视频中歌手还唱着她们的名字。公司制作的视频覆盖了一万个名字，这次道歉也在网上引起了轰动。

尽快道歉。研究显示，时效性是评判道歉的关键标准。不要担心你可能还不了解全部情况，你只须坦白说出自己现在所知的事实。重要的是，你要表明作为公司，你非常清楚自己造成的伤害并深感抱歉。如果波音在狮航空难发生当天，甚至事故发生后一周内道歉，都会让这次对737 MAX坠机的回应更得体周到。但公司仅在11月21日，也就是飞机失事三周后，发出一份只有六句话的简短声明，承认飞机坠毁。11月27日，波音简单说明了失事飞机进行的维修。

3.我们的行动如何让信任我们的人受益？

事实都陈述清楚后，公司在为谁的利益而行动就很明晰了。最后这个问题有助于公司表明自己的未来行动将如何让利益相关者受益。毕竟，如果公司不向利益相关者表明自己将提供赔偿，或确保同样的情况不会再次出现，或最好两者都保证，那么道歉只是口头说说而已。所以领导者如何在道歉中表述这些信息呢？

波音的米伦伯格称自己致力于保障安全，但随后又说，“我们的团队决心联合全球航空航天业和更多同行，不断提升安全性。正是对飞行安全的共同责任感将我们所有人联系在一起。”他的道歉并没有给出具体的行动计划，还巧妙地将责任推卸给监管机构和航空航天同行。

哈佛商学院2015年底的研究发现，爱彼迎（Airbnb）房东涉嫌种族歧视。2016年9月，CEO布莱恩·切斯基（Brian Chesky）在给房东和房客的道歉邮件中，附上了一项为受歧视房客提供住房保障的行动计划。公司还制定新的反歧视政策并对平台进行审计监督。虽然爱彼迎因对歧视问题的回应迟缓而遭到了批评，但也因采取了具体行动而收获了好评。

不懂道歉的公司可能会付出巨大代价。以波音为例，公司已经面临一系列由遇难乘客亲属和股东提起的诉讼。初步迹象显示，美国以外的监管机构会改变原有规则，将不再同意由美国联邦航空管理局（FAA）来决定737 MAX是否可以安全飞行。股东对波音行动的反应是拉低公司股价——波音在3月10日的埃航空难后第一个交易日损失了130亿美元。当然，并非所有损失都与米伦伯格的声明直接相关。但我们认为，有效的道歉有助于公司重建信任，进而更好地处理这些善后工作。

最后一点：领导者还应认识到，即便道歉是完美的，那也只是第一步。伤害越大，公司就越难重新赢得利益相关者的信任。如果公司没有用实际行动兑现嘴上承诺、弥补自己造成伤害并防止类似情况再次发生，那么不论道歉多铿锵有力，都无法得到公众的原谅。

桑德拉·苏凯尔、沙利尼·古普塔 | 文

桑德拉·苏凯尔是哈佛商学院Joseph L. RiceIII教职研究员兼管理实践学教授。沙利尼·古普塔是哈佛商学院助理研究员。

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年12月刊。