2013，怎样成为更好的老板？

源济

新

的一年已经来到，随之而来的还有在所难免的一波自我提升计划和新年愿望。除了立誓减肥或戒掉喝咖啡的习惯之外，何不下决心在2013年成为更优秀的管理者呢？

那么，我们该怎么做呢？《华尔街日报》(Wall Street Journal)的记者及管理专家提供了从锻炼工作技能到避免点击“回复所有人”按钮的一系列建议。

禁用“回复所有人”功能

“回复所有人”是被误用得最多、也是最受诟病的办公技术之一。万一无意中点下这个按钮，最好的结果是收件箱可能会塞满一连串邮件，最糟的结果是你个人会在全公司面前丢脸。

David Saracino

研究企业如何管理信息的Information Overload Research集团的创始人内森•扎德斯(Nathan Zeldes)称，除了发射核武器的那个红色核按钮之外，“回复所有人”是会引发最多麻烦与折磨的一个按钮。

解决方法？在新的一年，禁用“回复所有人”按钮来节省时间和省却这些麻烦吧。

有些企业已经开始这么做，比如数据研究公司尼尔森(Nielsen)禁止使用“回复所有人”按钮已有好几年时间了。在2009年的一份备忘录中，该公司首席信息长指出，实施该措施将“减少邮箱中的非必要邮件，节约时间以及释放服务器空间”。尼尔森一名女发言人称，该公司34,000名员工电脑屏幕上的这个按钮依然“显示为灰色”，虽然他们也有替代功能。

如果你所在的公司依旧在使用“回复所有人”功能，那么你就自己来开这个先河吧。

微软公司(Microsoft Corp.)的Outlook邮件系统附带免费的“勿回复所有人”(NoReplyAll)加载项，允许用户阻止收到回复给所有人的邮件或转发邮件。此外还有一款名为“回复所有人监控程序”(Reply to All Monitor)的软件，其售价为14.95美元。每当用户点击“回复所有人”按钮时，它就会弹出消息询问用户是否确实想这么做。这款由Sperry Software开发的软件还具备其他功能，比如它可以将你的用户名从某封邮件的收件人列表中移除，如此你便不会收到其他人发送的回复所有人的邮件。

- Rachel Emma Silverman

迎难而上

对许多人而言，在办公室花的时间就算是“工作”。然而，不是所有的工作都具有同样的价值。

心理学教授K.安德斯•埃里克森(K. Anders Ericsson)指出，做你已经知道如何去做的事情与做迫使你全力以赴、能够提高你技能的事情之间存在差别。埃里克森专门研究杰出表现心理学，即研究如何让人们去做自己擅长做的事情。他说，从事新工作的人常常会花些时间来接受培训以赶上工作进度，但是在此之后其能力就有趋于停滞的趋势。

有一些方法可以帮助你跨越这个停滞阶段──以及赢得升职、把握机遇。以下是一些具体的建议：

首先，设定略微超过你当前能力的明晰目标，列出能推动你向目标迈近的具体行动。以一位风投资本家为例，假如他想提高与潜在投资者的通话能促成后续谈话的几率，其可采取的具体行动包括尽自己的最大努力每周给投资者拨打一定数量这样的电话，无论其是否喜欢这么做。

其次，希望跨过停滞阶段的人还应寻求反馈。若无直率甚至是苛刻的反馈，进步可能会停滞。那位给投资者打电话的风投资本家可以仔细地记下成功的电话通话与失败的电话通话的区别，或者还可以请公司某位合伙人在一旁聆听然后提供意见。

最后，你还需走出自己的“舒适地带”，这可不一定会是一种让人感觉舒服的体验。如果不受约束的话，许多员工或许整天都在回复电子邮件。但是，他们应该学会找出方法来锻炼他们不是非常得心应手的技能，就像健美运动员努力消耗肌肉一般。

若要获得成功，你要做的不仅是早出晚归。真正出类拔萃的人才会系统地培养非常具有价值的技能。这需要勤加练习，但人们不一定会想去这么做。

-卡尔•纽波特(Cal Newport)。纽波特是乔治城大学(Georgetown University)计算机系的助理教授，著有《如何成为出众人才》(So Good They Can't Ignore You)一书。

说服的力量

成功的管理者得会说服别人去做事情，这已不是什么秘密。但是我们该如何做到呢？

咨询公司Influence at Work的行为学专家史蒂夫•马汀(Steve Martin)有一些简单的劝说技巧，他说他利用了这些技巧帮助英国的大型企业与政府机构对顾客与居民施加影响。

马汀指出，其中一项策略是利用某些社会规范来创造共识。这可以打动人们以他人为榜样来采取行动。

他说，在与英国的征税机构合作期间，他发现自从在纳税申报单中附上“十个英国人中有九个会按时缴税”这样的信息后，申报率有所上升，当信息指出居民所在城镇或邮政区域的按时提交纳税申报单的人数时，申报率有了进一步上升。

他还说，管理者可采取“边试边学”的方法来确立社会规范。先从小群体或小地方开始，试探消息，看看是否有可加利用的社会规范。

另一个策略是，在描述一个方案时说明其可能引致的损失而非收益，它能够造成一种压力感，进而帮助管理者把事情办成。

马汀描述了一项研究，在这项研究中，一群高管收到了一个IT项目的提案。对这项提案有两种描述方式：一种是如果该提案未得到采纳，据预测公司会亏损500,000美元，另一种则是该提案有可能带来500,000美元的盈利。在这项研究中，第一种描述方式得到的赞成票是后一种描述方式的两倍。

最后，马汀说，倘若我们在谈判中找出与对方的共同点，获得积极成果的可能性几乎会翻倍。找出你与客户的共同之处，比如说你们的座驾或是你们孩子的年龄，在开始与他们谈合同或是谈价格之前把这些共同点传达出来。

马汀说：“影响并不是一门艺术，有逾 60年的研究与证据告诉我们可以如何有效地打动他人，我的建议是好好去学习这门科学。”

- Parminder Bahra

学会“折磨”别人

访问Kayak.com“联系我们”页面的人中大约有三分之一会拨打一个电话号码。这个电话连至这家旅游公司软件部门办公室一部红色的大电话，办公室的软件开发工程师们负责接听电话，当然他们其实都不愿意做这件事情。

该旅游网站的管理者称，这些电话可让软件开发员与网站保持联系，有助于迅速解决故障。这个举措也表明了折磨作为一种管理工具的价值。

员工们往往希望管理者能更体谅一些，但是人们往往把“体谅”这个想法与“和气”联系在一起。少许控制得当的烦扰可能有利于让员工专注于他们否则可能会选择遗忘的任务以及提高总的工作效率。

Kayak的创始人保罗•英格里希(Paul English)称，考虑到软件开发员常常更喜欢处理程序而不是人，让他们直接处理客户的问题会把他们逼疯。一旦这些工程师听到了两三次同样的投诉，他们就会停下来修复代码。作为额外的奖励，一位工程师在承担了自己的客户服务工作后可以把电话（及其刺耳的铃声）转交给其他人来处理。

其他一些企业也找到了一些折磨员工让其表现得更好的新方法。例如，包括连锁咖啡馆Au Bon Pain在内的一些咖啡馆向客户承诺，如果收银员未向他们提供收银条，他们就可免费享用一餐。这是一种让顾客来确保收银员记录下交易而非将现金吞入私囊的方法。

在许多情况下，顾客的免费用餐由收银员而非公司买单，这是一个让人恼火但又行之有效的自我监控的动力。

你或许会认为，对员工的更佳表现予以奖励会比红色电话或午餐账单更有效。如果Kayak奖励员工去找出故障，他们可能会找到，但或许不是以管理者理想的方式。

一位朋友的祖父喜欢列举沙俄军队一位将军的例子（可能不是真实的）。这位将军试图通过给每位找到跳蚤的士兵发放奖金来解决军队中的跳蚤问题。他预计这些士兵会逐一把跳蚤抓住，直到它们被消灭为止。然而，他却遭遇到了更大的侵扰，因为那些毛发最浓密的士兵开始养跳蚤来卖给自己的战友，以便让每个人都能获得奖金。

出于同样的道理，如果你付钱让软件程序员来找出软件的故障，最终你可能会发现同样的故障蔓延的问题。每个人都喜欢奖金。

重要的事情是，对什么能够激励别人要有切身感受或者要有了解的渠道。有时候，奖励的效果或许是最佳的。但在其他时候，一部红色的大电话最为管用。

-雷•菲斯曼(Ray Fisman)与蒂姆•沙利文(Tim Sullivan)。菲斯曼是哥伦比亚大学商学院(Columbia Business School)社会型企业项目(Social Enterprise Program)的联席主任及社会型企业兰伯特家族教授(Lambert Family Professor of Social Enterprise)。他们的著作《办公室的内在逻辑》(The Org: The Underlying Logic of the Office)于1月8日出版。

重新制订“待办事项表”

你可能会使用某个版本的待办事项表来记录需要做的每件事情。此类列表似乎是一个不错的方法，但是它们只是把事情登记下来，并不会帮助你去完成它们。

如果你所做的只是制订需完成事项的列表，有很大的可能它们在比你所希望的长得多的时间内仍未完成。数十年来有关目标实现的研究显示，在采取行动这一问题上，有两大陷阱会阻碍我们去做我们打算做的事情。

首先，我们对到底需要做什么事情──为了达成目标必须采取的行动──不够明确。如果你的目标是要给老板留下一个好印象，你必须把这个目标分解为若干部分的行动，比如说安排每周见一次面或是按时提交报告。待办事项表在这个方面或许有用处，只要它们包含的是具体的行动而非模糊的目标。

然而，第二个问题，也就是找到机会来采取行动是待办事项表无法解决的。今天你确实没时间来做那项工作吗？什么时候都没机会回复那个电话？你或许有时间，但可能在忙其他的事情，或者只是把它忘了，想起来时已经太晚了。实现目标意味着你要在机会从你的手指间溜走之前把它们抓住。解决之道是──制订“如果-那么”计划。

你不仅要决定你需要做什么，还要提前决定何时何地来做。“如果-那么”计划的一般格式是这样的──如果……发生了，那么我就……。

比如说，今天下午到三点钟时，我要停下手头的任何事情去做那个项目。如逢周一、周三和周五，我要在上班之前去健身房健身。如果是周二上午，那么我要核查我所有的直接报告。

研究表明，此类规划可以训练你的大脑为特定时间的特定行动做好准备。你会无意识地积极审视你所处的环境，等待条件（比如说下午三点钟）的到来。如此一来，当下午三点钟到来时，你更可能会注意到它，然后抓住这个机会来采取你加入计划当中的行动。

为待办事项表中的每项行动加上时间和地点。如果喜欢的话，你还可把你的待办事项表转到日历中，只要你确定为需要做的事情都添加了相应的时间与地点这样的详细信息。

--海蒂•格兰特•哈沃森(Heidi Grant Halvorson)。格兰特•哈沃森是哥伦比亚大学商学院动机学研究中心(Motivation Science Center)的副主任。她也是《成功：如何达成我们的目标》(Succeed)与《成功人士九大与众不同之处》(Nine Things Successful People Do Differently)这两本书的作者。