出售中国业务，星巴克释放“结构性瓶颈”

源济

出售中国业务，星巴克释放“结构性瓶颈”

图片来源：视觉中国

星巴克中国业务的控股权出售尘埃落定。

11月4日，星巴克咖啡公司宣布将其中国零售业务最多60%的股权出售给私募股权公司博裕资本（Boyu Capital），交易估值约为40亿美元。协议显示，双方将通过一家合资企业运营其在华近8000家门店，星巴克保留品牌及知识产权，并向该新实体授予使用许可。

星巴克表示，其中国零售业务整体估值预计超过130亿美元，这一估值包括交易所得、剩余40%股权及未来十年授权费的预期价值。

星巴克董事长兼CEO倪睿安（Brian Niccol）指出：“这种合作模式能让我们将星巴克品牌的优势、咖啡专业能力、第三空间理念，与博裕对中国市场的深刻理解及本土运营经验相结合。” 

从“增速引擎”到“结构瓶颈”

星巴克在中国创业期以“第三空间”定位（即家与办公室之外的去处）迅速扩张，曾被视作其全球增长的关键引擎。但近两年，这一逻辑的裂痕开始显现。2024财年，星巴克中国同店销售额同比下降8%，客单价也环比下滑。

瑞幸咖啡、霸王茶姬、喜茶等众多本土连锁品牌迅速扩张，推出椰乳拿铁、芝士奶盖珍珠奶茶、茉莉冰沙等创新产品，且常伴有大幅促销活动。本土竞品以更低价、更便捷、数字化运营切入，剥蚀了星巴克的“高端+体验”护城河。

中国消费者尤其年轻一代，对品牌身份感与国际符号的敏感度下降，对“性价比”“便捷”“本土风味”诉求上升。相对于诸多快速扩张、占领消费者心智的竞争对手，星巴克的高端身份标签正在褪色。

成本、租金、人工、原材料等方面的上涨，使得直营扩张模式的收益曲线愈发陡峭。而中国咖啡市场已经从“高速增长期”转向“增量放缓、结构调整期”。

因此，出售股权是对其在华战略角色的一次深刻反思——不是彻底撤退，而是释放“结构性瓶颈”以谋取下一阶段的成长。

为何选择“出售股权”，而非简单退出？

“向本土品牌学习、适应中国新生代消费”是星巴克在中国市场的必修课。在本次交易中，星巴克出售其在华零售业务至多60%的股权，但保留品牌与知识产权，同时通过合资方式参与中国市场。出售股权是一种从“全资直营”向“轻资产+本地深耕”转变的战略转型。

直营模式意味着大规模自建、自营门店、自主运营的重资产投入。当前中国市场增速放缓、成本提升，通过出售股权、接受本土合伙人资金与运营能力，可以帮助星巴克降低资本沉淀、提高资金效率。

博裕资本作为专注于亚太地区尤其是中国市场的私募机构，在本土运营、渠道网络、资本运作方面具备深厚经验。借力本土化伙伴的合作形式允许星巴克将品牌、技术、文化输出，与本土股权伙伴共同承担风险与运营，从而更敏捷地适应中国市场的多变格局，提升增长质量。

过去，中国是星巴克全球增长第二极，但随着竞争加剧、成本上升，其边际收益正在递减。借由此次交易，星巴克的战略焦点从“中国增长”调整为“全球+中国协同”：出售股权释放出管理精力与资本，星巴克可更灵活地将资源向印度、东南亚、非洲等尚处于增长初期的市场倾斜，同时在中国以合资方式稳固阵地。

在当前跨国品牌本土化风险提升的背景下，合资而非完全控股可降低独资企业面临的监管、市场与文化适配风险。星巴克通过保留少数股权+品牌授权机制，可以减小运营直接风险，增强灵活性，继续享受中国市场的品牌效益。

创新的起点而非简单的结束

值得强调的是，这次股权出售并不是“撤退”而是“重构”，标志着星巴克在中国角色的创新转型，由“市场主导者”变为“品牌平台提供者”。星巴克将由完全掌握运营转向提供品牌、技术、经验的“平台方”，而主要运营由合资方承担。这使其从过去的“零售经营商”转型为“品牌+许可+合资”模式。

模式上，星巴克中国由“重资产扩张”转为“轻资产+合作扩张”：不再单纯靠自建门店规模扩张，而是通过合资方式借力本土资本与运营能力，加速扩大覆盖而降低资本投入、运营风险。

据星巴克披露，新成立的合资企业双方将致力于未来将星巴克在中国的门店规模逐步拓展至20000家。但未来星巴克在中国市场的增长逻辑将逐步向“效率增长与协同增长”倾斜，聚焦利润率、运营效率、产品与服务创新，而非单纯店数增长的规模化扩张。合资结构亦能促使更快本地化创新、更贴近中国消费场景。

星巴克已不再满足于“咖啡销售”本身，而在数字化支付、会员储值、生态运营方面具备“银行”属性。在中国合资模式下，星巴克可更快速地与本地数字生态、配送服务、即饮饮料渠道协同，从而发挥其“平台”而不仅仅作为“门店”角色的优势。

未来三大看点值得关注

此次星巴克出售中国业务股权的交易蕴含三个值得重点观察的方向。

星巴克此举或将成为跨国品牌在中国的新范式：全资模式逐渐被“合资+品牌许可”模式所替代。若星巴克成功，合资模式将为诸多其他外资品牌提供参考价值。对于中国市场而言，这意味着更多“本土资本+国际品牌”共创结构的兴起。

在中国本土品牌价格战愈演愈烈、消费者对品牌身份感弱化的情境下，星巴克是否仍能靠“高端体验”在合资结构中维持溢价及品牌定位，是关键挑战。合资后，如何平衡品牌溢价与本土消费者对定价的敏感性，将成为检验其未来增长的重要指标。

通过释放在中国市场较为沉重的自主经营负担，星巴克可更果断地将资本与管理聚焦于印度、东南亚、拉丁美洲等增长潜力市场。与此同时，其在中国市场的新模式若成功，也可形成“从中国再出发”的国际经验复制，对全球战略具有示范意义。

适应本土市场竞争的主动重构

星巴克出售中国零售业务至多60%股权，更像是一场主动“降杆”、“轻装上阵”的动作：星巴克承认传统模式在中国已难以为继，但并未放弃中国市场，而是选择以更灵活、更高效、更合作的方式重返赛道。这次交易既回应了星巴克中国增长放缓、本土竞争加剧、成本上升、消费者结构变化等现实问题，也体现了公司对未来全球布局与资源重整的深刻思考。

未来，星巴克在中国新结构下是否能够“续写传奇”、能否在全球品牌竞争中“重获新生”仍有待观察，但在一家咖啡巨头的战略进化下，或许，人们应将目光从“星巴克退出中国”这一表象转向“星巴克如何以新身份在中国再出发”的深层逻辑。（财富中文网）

编辑：魏雨彤

作者王衍行为财富中文网专栏作家，中国人民大学重阳金融研究院高级研究员、中国银行业协会前副秘书长、财政部内部控制标准委员会咨询专家。

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