东山再起后，她给年轻人四点建议

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东山再起后，她给年轻人四点建议

Original Jane Thier 财富中文网  2022-02-06 21:00

普林斯顿大学的政治与国际事务荣誉教授安妮-玛丽·斯洛特于2019年12月17日在米兰比可卡大学（University of Milano-Bicocca）的学年开学仪式上讲话。图片来源：PIER MARCO TACCA—GETTY IMAGES

2017年，智库新美国基金会（New America）的首席执行官安妮-玛丽·斯洛特解雇了巴里·林恩和十名同事，此举让她遭到公众的怀疑。林恩称自己因为批评谷歌以及推动更严格的反垄断执法而遭到解雇，而谷歌母公司Alphabet的执行董事长埃瑞克·施密特正是新美国基金会最大的投资者之一。

《华盛顿邮报》在其对斯洛特书作《东山再起：我们生活、工作和政治的从危机到蜕变》（Renewal: From Crisis to Transformation in Our Lives, Work, and Politics）的评论中写道：“在不断发展的华盛顿智库寂静的走廊上，类似指控不亚于离经叛道，是对独立研究、分析和政策制定基本价值的背叛。”在这本书里，斯洛特讲述了她在应对公众和个人争议性事件方面的经历以及吸取的教训。

斯洛特在书中写道：“无论是对新美国基金会还是对投资人，这项指控都不准确也不公平。”她否认了林恩的指控，“这是一次经过周密策划的指控，不仅成功地引发了舆论风暴，还尽可能地将新美国基金会和我的领导地位置于最不利的环境中。”

《东山再起》一书还深刻揭示了斯洛特随后领导风格的变化，以及承认自身错误和缺点为什么对于个人的成长至关重要。尽管大多数人都不大可能面对类似的公众审判，但斯洛特在书里提供的建议却对所有人的职业生涯都有帮助。

学会分享权力

在其数十年的职业生涯中，斯洛特曾经担任美国前总统贝拉克·奥巴马政府时期美国国务院的政策规划负责人、美国国际法学会的会长以及普林斯顿大学公共与国际事务学院的院长。她还撰写了多本书作。斯洛特撰写《东山再起》一书有两个非常明确的理由，通常都是坦诚讲述新美国基金会在历史上的那段时刻。

两周前，她告诉《财富》杂志：“首先我想到的是，一旦我度过了危机，从中吸取了教训，我会看看是否能够将这些教训传授给他人。”她还表示，自己希望可以尽量远离这些事件，这样才能够真诚地讲出这个故事。

她说：“我也在思考个人发展与国家复兴之间的时间跨度。当我有机会围绕这一主题写一本短篇书作时，我希望尝试着将这些主题都融入其中。”

将权力分散到团队中并不一定就可以预防不良决策的出现，但它一定会降低出现灾祸的概率，这是斯洛特最重要的教训。

她说：“我学到的很多教训都与权力分享与认可有关。”她还说，尤其是女性，在经过社会化的洗礼之后会认为，成为公司的公众代言人是传统的领导力特征。

但斯洛特认为，个人不应该努力成为其所成立或领导公司的代言人。这一点会催生风险，Meta的马克·扎克伯格和特斯拉的埃隆·马斯克便是例子。当公众将不可靠的个人形象与市值数十亿美元的公司联系起来时，让公众对公司失去信心并不是什么难事。

斯洛特希望，当人们想到新美国基金会时脑海里浮现的不仅仅只有她，同时还包括众多充满睿智的同事，包括该公司的高级顾问西西莉亚·穆尼奥斯、教育政策和知识管理副总裁凯文·凯利，以及全球研究副总裁彼得·伯根和他的同僚们。

她表示：“权力并非总能够获得无穷的益处。权力的分享会带来非凡的成果。”不过她仍然承认，一定的等级制度对于机构的运行来说是必要的。

她说：“协商一致的治理方式是一种噩梦。然而，如果拥有一支合适的团队，而且可以真正做到在团队中共享权力，那么即便存在正式的等级，也能够作为一种有效的领导方式。”

此外，她补充说：“责任的共享让领导职责变得更有趣。”

公开承认自己的错误

斯洛特的另一个新信条是：领导职责意味着自己必须学会说道歉。

她说：“我确实认为，承认错误的人可以变得更强大、更好、更有信心。”

她说，每个人都应该公开地面对自身的缺点和不足。她还表示，自己在职业发展方面已经处于足够安全的高度，就算其书作歪曲了公众对她的认知，“那又能怎样”。

对于那些自己犯下重大错误的非首席执行官来说，斯洛特则建议采取其他方式。

她笑着谈到了她在2017年的举措：“我没有必要让所有人给整个机构发电子邮件，详述其问题所在。我会告诉他们要做到彻底的坦诚，首先是坦诚地对待自己。人们总会想着去掩盖真相，然后认为，‘这真的不是我的责任’或‘这件事是某人干的。’”

主动接受批评

为了实现这一目标，斯洛特说自己看到过的最好建议来自于Atlantic Media的董事长大卫·布拉德利，他曾经告诉她要主动接受批评。

“例如，有一份绩效评估，你在思考应该如何告诉评估对象以及他应该如何改进，因为这个人并不想听。如果这个人本着主动接受的态度，并希望从中吸取教训然后获得成长，那么情况就会完全不同。”

在谷歌事件发生之后，斯洛特并没有等待董事会告诉她都做错了什么，而是主动找到了董事会询问意见。她说：“这并非易事，但此举给了我掌控权。为了做到这一点，你必须做好倾听批评的准备。”

斯洛特称，对于时而需要在职场中应对复杂的跨年龄段员工的经理来说，这种主动接受批评的做法也是十分实用。

她说：“自古以来，那些异常强大的领导者都会做同一件事情：他们会去倾听。有鉴于劳动力的代际差异，这一点至关重要，而且比以往任何时候都重要。必须去倾听有关机构内部人员经历的不愉快真相，真相与自身经历迥异的时候更应该如此。”

培养风度

代际差异是斯洛特的关注重点。她称，与她这一代人相比，千禧一代面对的是一个迥异的世界。

“如果我希望招募和留住千禧一代，而且我确实希望如此，我就必须尝试去倾听他们当前的经历。”她说，“我不一定得按照他们所说的一切去做，但我必须给他们一个能够真正倾诉的机会。”

另一个弥补代沟的关键要素是：培养风度。她说：“在这个时代，得罪一个人真的太容易了，而且真的是在不知不觉之间就得罪了。

她提到了史密斯学院的女性与性别研究教授、活动家洛丽塔·罗斯，这位教授提倡“亲切沟通”，而不是“大声斥责”。

斯洛特说：“当有人犯错并冒犯你时，与其大声斥责对方，不如将其看作是一个言传身教的机会。我们有很多办法将这一局面转变为：‘哦，我并没有意识到你是这样理解的。’我将其看作是对风度的培养。”（财富中文网）

译者：冯丰

审校：夏林