最后吃饭，最先晋升？

源济

时

髦的旧石器时代饮食(paleo diet)让你像穴居人那样去吃。那么我们何不也像穴居人那样工作呢？
为何有些团队团结一心，有些则如一盘散沙？作家Simon Sinek认为，领导们得“先人后己”，才可能“将士一心”。他以凝聚力极强的美国海军陆战队和跨国公司Barry-Wehmiller为例，告诉领导者从哪些细节入手将他人的利益摆在自身利益之上。从某种程度上来说，这是Portfolio/Penguin Group USA近期出版的《领导者最后吃：为什么有些团队有凝聚力，有些则没有》(Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don't)一书的前提。该书作者西蒙·西内克(Simon Sinek)分析了来自狩猎-采集时代的生物学证据，将这些早期部落作为创建理想现代工作环境的范本。西内克为华特-迪士尼公司(Walt Disney Co.)和捷蓝航空(JetBlue Airways Corp.)等公司做过咨询，还在联合国(United Nations)和美国国会(U.S. Congress)介绍过他的作品，他的TED演讲创下有史以来观看人数次高纪录。 

At Work栏目就我们能从古老的领导策略中学到些什么这一话题采访了西内克。以下是经过编辑的访谈节选：

假设我是一名高管，为什么了解进化史对我来说很重要？

人体有一些系统能刺激我们重复符合我们最佳利益的行为。因此，幸福感、自豪感、地位感、快乐感、满足感和成就感──这些都是由我们身体内部的化学物质产生的。

Jen Kiaba

西蒙·西内克

当我们创造出与人体构造方式相适应的条件时，我们自然而然就会相互合作，彼此信任──而且当我们这样做的时候会感到非常快乐。然而，今天绝大多数的公司环境都让我们的自然系统发生了短路，因此更易催生偏执、愤世嫉俗和自私自利。

如果你能创造出适宜的环境，则不仅能提升信任和合作水平，还能促进问题的解决、创新并提高生产率；我们努力工作是因为我们想要努力，而且我们会互相帮助。

要想让职场上的同事有安全感而且觉得受到重视，我们能做些什么呢？

要给人安全感，你可以去倾听，让他们感到自己的话有人听。当有人要跟你说话时，你应该把手机从桌上拿走，放进抽屉里。合上你的笔记本电脑。关掉你的显示器。

类似的，可以尝试用电话（而不是电子邮件）来回应某人的看法，提出批评或予以赞扬。让你的同事们看到，你愿意花时间和精力与他们交流。如果能走到他们的办公桌旁去说就更好了。

此外，如果有同事表现不佳，或者不好相处，问问他们有没有什么事，而不要批评他们。

但为什么我非得最后吃呢？

这一理念来自美国海军陆战队(United States Marine Corps)的实践，海军陆战队的军官是最后吃饭的。要做海军陆战队的领导者，你必须抱定先人后己的决心。因此，走进世界任何地方的海军陆战队食堂，你都会看到官兵们按级别高低排队，级别最低的最靠前──这是一条不成文的规矩。

你的书主要针对高管，还是说职位较低的员工也可以运用这种思维？

让我把我所说的“领导者”的含义解释清楚。领导者不一定是位于组织顶层的人──那是当权者。有很多人在运营一个组织，但他们并不是领导者。还有许多人处于组织的中层或低层，但他们绝对是领导者。

我认为领导者这个概念有一个非常清楚的人类学定义：这是一个愿意把他人利益置于自身利益之上的人。当你考察一些早期智人部落时，你会发现领导者的标准之一是致力于群体的利益。当我们有安全感时，我们会更愿意为群体的利益贡献自己的精力和技能。

现代商界的情况与之完全相同。当我们惧怕自己的同事或者不信任当权者时，我们只能选择把时间和精力转到自我保护和保护自身利益上来。

从更大的层面来看，这种领导方式是什么样的？

领导者会牺牲业绩数字来保护下属──而不是相反。比方说， 路易斯(St. Louis)的Barry-Wehmiller Companies Inc.是一家大型跨国生产商，拥有约7,400名员工。在2008年的经济滑坡中，该公司损失了约30%的订单，并考虑裁员。

但该公司首席执行长鲍勃·查普曼(Bob Chapman)坚决反对裁员。取而代之的是强制休假计划。每一名员工都必须休四周的无薪假，休假时间由他们自己决定，而且不需要连续休。查普曼说，所有人都受一点苦比某些人受很多苦要好。此举还大大鼓舞了员工的士气。

后来他们的业绩数字好转了吗？

该公司需要节约1,000万美元，而他们实际节约了2,000万美元──要大大好于预期。该公司年平均增速保持在18%，和过去20年相当。而且他们的人根本挖不走。

Lindsay Gellman