美团还能走多远？

源济

美团还能走多远？

原创： 有趣有料的 市界 2019-11-21

文 ✎ 贾琦 唐郡

编辑 ✎ 廖影

王兴还是孩子时，他曾和其他小伙伴一起去扒火车。

 

老师问他们为何如此顽皮，他们回答：“因为我在研究蒸汽机。”

 

多年后，“好奇”、“冒险”、“不按常理出牌”成为了王兴的标签，一脉相承的给他创办的美团打上了类似的印记。

 

今年以来美团持续表现强劲，二季度首次实现盈利后，三季度继续获得正向利润。11月21日发布的三季报显示，公司当期实现净利润13.3亿元。上市一年后，美团有望迎来首个盈利年度。按市值排行，美团已成为继阿里巴巴和腾讯之后的第三大互联网巨头，更是有人喊出了“ATM”取代“BAT”的口号。

当下称为“ATM”或许还有些勉强，但甩出第四五名数百亿美元的身位，也让美团坐稳了当今互联网江山的第三把交椅，领跑第二梯队。

 

美团的优秀自不必说，但现如今的它是否已然来到了自己的巅峰时期？财报优异的数字背后有多少是可持续发展的硬核实力？相比对手，美团的独到之处又是什么？

 

所有的一切都指向一个问题，美团的上限在哪里？

 

01

互联网公敌

业内有句玩笑话，说“半壁互联网江山都是美团的敌人”，这话有它的道理。

 

从业务范围来看，美团曾经是一家团购公司，后来它又逐步进入了电影票的线上预售，外卖，餐饮乃至旅游。前两年甚至还试图去做打车业务，并且高价收购了摩拜单车，同时金融支付以及线下零售店等业务领域中也可以看到美团的身影。

 

几乎每一个新进入的领域中都有一个现成的老大，而出生于战火的美团似乎对这种贴身搏杀颇有心得。

 

有人将这套打法总结为“美团没有边界”，在这样的说法下美团好似一个横冲直撞的蛮牛，在各个领域中野蛮生长。但仔细观察其业务模式我们不难发现，美团看上去松散的经营范畴其实都紧紧围绕着一个内核-“以位置（Location）为中心的生活服务”。

 

美团的高级副总裁王慧文曾在一次演讲中提到，互联网有AB两面，而最惨烈的战争就发生在B面的第二部分。

 

▵ 王慧文

在他看来，整个互联网可以分成两大类，A类的服务兑现在线上，信息即服务本身，代表企业有腾讯，百度，快手，知乎等。

 

B类的服务兑现在线下，线上更多起到信息沟通的作用，而服务的交付则仍需要在线下完成。代表企业有阿里巴巴，小米，拼多多，滴滴，饿了么等。

 

显然美团属于B类企业。但这其中又分为B1和B2。其中B1是以SKU（库存量单位）为中心的供给，而B2则是以Location（位置）为中心的服务。B1的能力主要体现在对品类，供应链以及定价的理解，B2的能力则更多体现在地推，城市攻坚，商家关系等更为“粗重”领域，往往需要更大规模的线下团队。是否有大规模的线下团队是B1和B2的重大差别。

       

▵ 当前互联网业态分类

通常一个公司在另一个领域的成功率不会太高，而美团看似无边界的战略扩张，其实都没有跑出B2的领域。

 

竞争惨烈，是B2的另一个特征。

 

回顾过往无论是千团大战，打车大战，单车大战，外卖大战，其实全都在这个圈里。其中最重要的一个原因就是B2相对最新。

 

这跟移动互联网的出现时间紧密相关；精准的定位功能对于B2的重要性不言而喻，而这一功能实现的前提则必须需要智能手机及电子钱包的普及。因此我们也可以看到，B2的企业基本上都是在2010年之后出现的。

 

彼时,业内人士对于机会的认知和产业的认知刚刚形成，同时可商业化的场景有限，必然会导致众多创业者在场景选择上出现较大比重的交叉重叠，战争便由此出现。

 

在外卖领域，饿了么嵌入阿里体系之后获得了全新的技术和流量扶持；在酒店领域，以携程为代表的携程系在商旅服务中仍有着巨大优势；在出行领域更是深陷泥潭，打车业务虎头蛇尾，在面对滴滴这一强大对手时终究还是没能打起，现已基本下架。而收购摩拜单车，更是亏损连连。

 

▵ 黄色美团单车

在2018年的全年业绩财报中我们可以看到，因收购摩拜、发展出行等新业务持续投入的影响，美团2018年在排除优先股等特殊会计处理后，经调整的亏损净额为85.2亿元。而最新的2019年Q3财报中，受益于大量单车达到使用年限导致折旧成本大幅降低，单车业务亏损持续收窄，美团方才走出摩拜阴影。

 

在竞争惨烈，强敌环伺的B2领域中，美团可以说是已然取得了一定的成绩。但随着业务线的不断开拓，美团必将接连不断地和相关企业形成竞争格局。

 

眼下，无论是外卖还是酒店抑或是其他围绕着位置的生活服务领域，都远谈不上形成了“终局”。而美团将以一己之力同时对抗携程或饿了么们的全力攻击。

 

此外，该领域的消费者所具备的“高价格敏感，低品牌忠诚”的特性，也使得竞争市场更加诡谲多变，而暂时领先的美团，很难称得上是高枕无忧。

 

02

增长天花板

2016年7月，王兴率先旗帜鲜明地提出，中国互联网已经进入了下半场。

 

早期中国互联网的发展，在很大程度上靠的是人口红利。无论是PC网民的迅速增加，还是在移动互联网初期的用户激增，企业的发展方式哪怕粗糙一点都没有关系，因为用户在快速增长，在美妙的DAU（日活跃用户数量）增长曲线面前，许多原本存在的问题都被暂时掩盖。

 

但这个时代已经过去了。根据2019年8月份中国互联网络信息中心（CNNIC）在京发布第44次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2019年6月，我国网民规模达8.54亿人，较2018年年底仅提升了1.6%。

 

而就美团而言，三季报显示，交易用户数目已达到了4.358亿，考虑到绝大多数农村地区暂时尚未广泛推开外卖，酒店等本地生活服务，美团的用户规模，可以说基本已经覆盖了绝大多数适用的用户群体。

 

在今年年中，美团发布的2019Q2财报里我们看到，经调整后净利润为15亿元，首次实现盈利。细究其背后的逻辑我们不难发现，外卖业务的战略转换是其得以收获良好数据的重要法门。

 

在过去，美团的业务逻辑一直都是将外卖作为“导流”的重要工具。以高频的外卖来增强其用户黏性，而以低频的酒店和旅游业务来拓宽其营收渠道。

 

在这样的业务逻辑下，很长一段时间我们都可以看到美团的品类覆盖在不断扩大，而营收增长却迟迟没有跟上。

 

2016年以来，美团营收同比增速一直保持下滑态势，从223.04%下滑至2019年上半年的58.73%。Wind预测显示，预计2019年该数据将进一步下跌至43.45%。

       

       

从单季度同比增速表现来看，上述预测趋势大概率将应验。最近5个季度，美团营收增速仍旧连续下滑，2019年三季度增速仅为44.1%，已经非常接近预测值。长此以往，美团的增长空间一眼就能望到头。

 

而在新的业务逻辑中，王兴所提出的“Food+Platform”战略对餐饮外卖的定位做了转换，通过提高佣金抽成、广告、商家服务等围绕着外卖业务的各个环节来增加营收。

 

从2018年到现在，美团收取的商家外卖佣金抽成，在一年多时间里多次调升。从最早的18%调到22%，升至25%，甚至部分地区的26%。而在本季财报中我们也可以看到，餐饮外卖业务收入占总营收比重达到56.7%，是美团业务板块中的绝对主力。

 

现如今，美团可以说是已经形成了非常清晰的业务模型，一横一纵。

 

所谓一横，就是以酒店，电影票，门票为代表的低频生活服务业务。而一纵则是指以外卖为核心的食品餐饮新零售，从“外卖”到“到店消费”到“餐饮店赋能的SAAS、ERP（企业管理系统）”，围绕着吃这件事深挖到产业纵深打通，用以保障其外卖事业的护城河。

 

反映至财报数据我们可以看到，外卖业务是美团当之无愧的营收支柱，而到店、酒店及旅游业务则充当着利润支柱。上市以来，公司一半以上的毛利润均由到店、酒店及旅游业务贡献。但值得注意的是，随着外卖业务业绩提升，该占比一直在下降，截至2019年第三季度，该占比数据已跌至57.1%。

 

此外，该业务收入增速同样在持续下跌，三季度同比增速已降至39.4%，低于同期外卖业务收入增速。这些都证明美团对外卖业务的依赖日益加剧。

 

从投资角度来看，相比一级市场更关注未来愿景，二级市场则更加倾向于从其资金构成和现金流的数据状态来评价一家公司。

 

而正如腾讯公司始终无法摆脱“游戏公司”的标签，餐饮外卖营收占比极重的美团，也很难摆脱自己逐步成为一家“外卖公司”的事实。

 

据国盛证券的研报披露，自2016年以来美团外卖的市占率一直在逐年高速提升，2016年至2018年，美团外卖市占率分别为35.4%，46.1%和58.6%。截止2019年Q2，美团外卖的市占率已然高达了65.1%，俨然成为了头号玩家。

 

玫瑰绽放的最为鲜艳的时候，同时也就意味着凋零的开始。而美团在外卖市场中超过六成的市占率，可以说是几近饱和，增长空间属实堪忧。

03

未来受限

王兴是一位连续创业者。

 

大学期间，在宿舍接连折腾了10个项目都失败了，最后模仿Facebook的校内网（人人网）成了，引领了一时的SNS风潮（社交软件和社交网站）。

 

因资金问题卖掉校内网之后，王兴仿照Twitter，又做了饭否网，成为了中国大陆地区第一家提供微博服务的网站。

 

饭否因故关闭后，在等待饭否归来的日子里，为了不让团队散掉，这才有了美团网，也属于第一批将团购概念引入中国的企业，并在随后的千团大战中扮演了重要角色。

 

每一次对“超级风口”的精准踩中，使得业内甚至有了“中国互联网欠王兴一个成功”的调侃。

 

但值得我们注意的是，在每一次的创业机会面前，王兴所展示出的超强能力，在于“发现”和“跟随”，而非“创新”与“突破”。

 

而为王兴写过传记的李志刚也曾在那本《九败一胜》中说过：“王兴是发现者，而非创造者。”

 

但是，未来留给“发现者”的机会将越来越少。

 

随着行业的飞速发展，相关从业者的认知也在飞速迭代。无论是全球的互联网世界，还是中国的互联网行业，再也没有C2C（Copy to China）的机会存在。那个到处都是待开发的肥沃土地的黄金时代已然一去不返。

 

而关于未来，几乎业内所有人都有所共识，无非就是AI，云计算，大数据，以及物联网技术。

 

但王兴的选择却是，投资眼前。

       

       

长久以来，美团每季度研发开支占营收比重一直保持在10%以上。从2019年第二季度开始，这个平衡被打破，公司当期研发开支占比跌破10%，第三季度更是进一步降至7.8%。

 

这在一定程度上，也为其财报的数据亮眼提供不少助力。但无论是腾讯还是阿里，亦或者第二梯队的小米京东们，所有人都知道在人口红利已经消失的当下，技术创新是更加长远的发展方向。而美团降低研发费用占比的做法则是逆风而行，很有可能会拖累其在未来的发展。

 

Analysys易观在《2019上半年中国本地生活服务行业洞察》中指出，本地生活服务市场已从“流量红利”的时代转变到“数字化红利”的时代，“数字化+生态圈”已成行业竞争新维度。

 

而细细拆分美团最为突出的核心优势，无外乎仍是“地推执行力”，“产品细节”，“供应链管控”等一系列传统互联网企业的传统优势。

 

这样的模式其实也符合王兴一直以来的风格。

从市场的角度来看，战略可以分为两种：封闭和开放。前者的代表思路是迈克尔波特的竞争战略，假设市场是既定的，追求的是零和博弈的竞争胜利。

 

而后者的代表思路是熊彼特开创的动态理论。假设是市场可以在创新的破坏作用下，持续增长。

 

所谓“互联网下半场”，其实就是指人口红利消失之后的存量搏杀时代，而王兴的美团依靠着其一贯的“封闭式竞争战略”，在这一时期里高歌猛进着。

但是，在下一个周期中，技术和创新将引领新的时代，届时市场的佼佼者们将属于实验室里的科研人员，挖掘增量市场的企业将成为最亮的明星。届时，骁勇善战的美团战士们还能走出多远，尚未可知。