通过推动每位员工不断思考产品，税务软件开发商Intuit一直保持领先。
本文另一版本发表于2017年11月1日出版的《财富》杂志。
在Intuit首席执行官布拉德·史密斯办公室墙外，订着董事会成员对他的业绩评价，未经修改。还有一份性格分析，一份高管团队提供的反馈摘要，还有他安排时间的计划。评价里大部分是溢美之词，也有不好听的。“保持正常节奏就好，”他的团队说。“这家伙总是精力过剩。”有时“他的反馈过于温和，我们更希望听到他直截了当地说，‘嘿，这事你搞砸了。’”董事会成员认为他“谈话时最好随意一些，别总是那么一板一眼。”（史密斯承认他特别有条理，每天下班收件箱一定会清空，“衣柜里的衣架间隙都会严格保持两指距离。”）董事会还认为他应该“公开提供更多有建设性的反馈。”对他来说这是另一种挑战。史密斯承认，“内心深处就不愿意那么做。”
所有这些反馈都是公开的。只要花上五分钟读一读史密斯办公室门外各种反馈，你就能深入了解他，可能比某些每天共事的同事还要熟悉。当然了，Intuit里8200名员工不可能人人都去史密斯办公室门口转一圈，所以他每年都把所有反馈打包发给所有人。
玩自拍：Intuit首席执行官布拉德·史密斯（近端人物，其他人均为暑期实习生）每年都将未经编辑的业绩评估发给每位员工。| 图片：Intuit提供
公开透明当然是好的，但做这么绝可能让人觉得荒谬。Intuit内部员工都觉得很正常，这也是解开一项秘密的线索。秘密是：为什么Intuit能长盛不衰？在新排出的《财富》未来50强里Intuit排名第八，明年发展势头更好，收入预计会大幅增长。但这家企业已经34岁了，比很多企业历史都要久。其涉及的业务是专业的个人电脑软件，面临的竞争非常激烈。1983年成立以来，很多曾经的同行（例如Flexidraw、VisiCalc等）早已消失。
然而Intuit不仅蒸蒸日上，而且发展速度极快。据EVA Dimensions咨询公司统计，其收入已达52亿美元，较2012年增长了36%；利润也创下纪录。资本回报率达到60%，资本成本仅为6.9%，所以评定Intuit的财务状况超过99%的上市公司。Intuit比很多著名的创业公司盈利还高，比很多现有同行发展速度又快很多。即便股价创下新高，几乎所有分析师还是建议买入。Intuit简直就是商界的橄榄球明星汤姆·布拉迪，汤姆在很多同龄人退役之后仍然保持着极佳的竞技水平。
部分原因是：从成立开始，Intuit就做到了现在每家企业都在学习的一点，不断颠覆自身，在竞争对手超越之前积极调整产品线和商业模型。
Intuit最初的产品是Quicken个人财务软件，遭到微软的Windows旗下DOS系统排挤后只能重找出路。上世纪90年代的新产品包括为小企业会计处理开发的QuickBooks和为个人纳税开发的TurboTax，都迅速打败了竞争对手，互联网发端后Intuit专门开发出网络版，移动互联网时代再次改版。回想起来仿佛都很简单，但每次转型都意味着思路大调整，在手机上申报税务？但Intuit确实做到了，也成功避免了常见的大企业病。
目前其自我颠覆可能比以往任何一次都要激进，五年前高管层决定Intuit不只当产品和服务提供商，应该成为开放平台。“小公司平均使用16到20款软件，我们只做了其中三款，”53岁的史密斯表示，他担任首席执行官一职已经10年。“所以我们应该开放自己的平台，相信此举可以提升客户忠诚度，也能借此更深入地了解需要解决的问题。”
如今全公司都在赌，赌的是打造在线开放平台欢迎外部开发者——也包括潜在竞争对手之后，实力只会增强而不会削弱。届时开发者可以提供与Intuit产品兼容的应用。举个例子，美国运通向运通商务信用卡持卡人提供免费应用，每日可自动将转账交易记录在QuickBooks在线账户里。这对美国运通来说是个卖点，QuickBooks用户管理账目也更方便，也会更依赖开放平台。
图表中是 Intuit的收入和研发支出 | 图片：Nicolas Rapp
开放平台策略确实奏效，目前已提供1400余款应用。Intuit也获得了意料之外的机会。举例来说，小企业成功还是失败的关键因素之一就是有没有请会计。Intuit为60万名会计提供税务软件。所以去年Intuit启动了在线匹配功能，可为会计与QuickBooks在线用户牵线搭桥。去年估计有60万家小企业客户成为会计的新客户，主要就是靠这项匹配功能。“对会计和小企业是双赢，”史密斯表示，“对我们来说，QuickBooks用户留存率增加了16个（百分）点。”这个数字相当了不起，因为启动匹配功能之前QuickBooks在线用户续订率已在75%左右。
Intuit也由此转型为行业生态系统，包括客户、应用开发者、会计师和Intuit在内的各方以全新方式合作共赢。又是一次成功的变革。
所以Intuit一直在没有危机推动的前提下颠覆自身。这不太寻常。各行各业的企业，从零售商、汽车制造商、媒体公司到财务顾问公司都在拼命适应数字时代，免得沦为下一个玩具反斗城、柯达公司或是旧金山出租车公司Yellow Cab，下场要么是破产，要么实力大为削弱，要么彻底消失。但转型举措少见成功。几乎所有面临困境的企业都制定了数字化战略，但经常转得不够彻底，要么就是执行不力。即便成功度过危机，可能也得接受规模变小，行业地位降低，雇员减少的后果。与此相反，Intuit总能抢占先机，在纷繁芜杂的当下实现低调转型，而且越走越顺。
这就让人产生巨大的疑问：Intuit到底怎么做到的？尤其如今每家公司最担心的就是不知从哪冒出来个竞争对手，彻底颠覆自己，找出Intuit成功的原因或许对所有人都有借鉴意义。在我们看来，Intuit的成功并不容易，但原因很明确，只是经常被忽视。“现有企业里没什么类似例子，” Intuit前财务主管耐德·西格尔表示，8月他离开公司去Twitter担任首席财务官。“Intuit成功的奥秘是世界上最大的秘密之一。”
为了解开这一谜团，首先得分析Intuit成立初期经历的一些重要事件。当时Intuit唯一的产品是Quicken个人财务软件，由创始人史考特·库克在1983年开发。Intuit经常向用户发放问卷，问用户是在家还是办公室使用Quicken软件。调研结果是一半在办公室使用。这不合理，库克和同事们想，也许用户是在办公时间计算账目管自己的钱。但还是感觉不对。“我们每次问这个问题，都有一半的人如此回答，”65岁的库克回忆说，他现在担任董事会执委会主席，仍然负责公司事务。“当时我很烦，为什么总有人答错问题？后来我们仔细研究了。”
库克和同事们发现真实情况相去甚远。回答在办公室使用的客户并没有算自己的账，只是在用Quicken管理小企业账目。“为什么他们要用Quicken呢？”库克忍不住想。这款软件并不是用来管理企业的，其他不少产品才是真正商用软件。结果发现其他产品只是复制了大企业会计的记账模式，而大部分小企业记账人员根本不懂复制记账法。“对大多数用户来说，所谓‘总账’像二战英雄一样遥远，”库克回忆道。“我们的产品里基本没有结算这一道。”
结果是QuickBooks只用了两个月就超过了市场上原本领先的产品（叫DacEasy），尽管QuickBooks价格贵了一倍（99美元vs49美元），功能也比对手少一半。“我们解决了一直让人头疼的大问题，”库克说。如今QuickBooks的收入占Intuit的一半。
关键在于Intuit从未放过任何反常之处。大部分企业做得刚好相反，就像库克和同事们刚开始的反应一样。他们会忽视反常的信息，或说服自己这并不重要。但Intuit就是靠着一次又一次解开奇怪现象的谜团，用Intuit管理者的话说就是“发掘惊喜”，切实做到了不断改进自身，不给竞争对手超越的机会。举例来说，Intuit发现在线资金管理服务应用Mint的一些用户并不符合目标人群的年轻专业人士。经过调查，Intuit发现这部分客户是自由职业者，用Mint管理收入和支出，比方说Uber或Lyft司机。随着共享经济崛起，Intuit也嗅到巨大的商机，因此专门开发了适合自由职业者使用的QuickBooks。现在是全公司增长最快的产品。
如果Intuit没有将用户研究透彻，就不会得出如此深刻的认识，而了解用户也是Intuit成功的另一个关键点。所有公司都声称要了解客户，但没有一家有Intuit走得近。其最有效的用户调研工具叫“跟我回家。”几位员工一同拜访客户的家和办公室（前提是获得允许），看客户如何使用产品。参与项目的员工都经过培训：不可以问客户，只能观察。拜访完成后员工们会立刻汇报，因为每个人都有自己的感悟。“这样能尽快全面了解，”史密斯解释说。“问题会变得直观起来，因为亲身体会到了。”
此举反映的现实则是，客户的说法有时不可信，但很多公司花费巨大代价才了解这点。客户的行为才是真相。
现场办公：Intuit员工（前端穿黑衬衫者）通过“跟我回家”项目拜访客户，目的是了解真实场景下产品使用情况。| 摄影：杰克·施坦格尔
“跟我回家”项目历史也很悠久。早期用户打电话抱怨的软件问题，都是之前Intuit找用户在办公室内测时没碰到过的。库克感觉哪里不对，但不知道怎么才能弄清。后来他读到《华尔街日报》上一篇文章，内容是美国房东起诉国外汽车制造商。原告出租家中房间给附近大学的学生，结果发现所谓的“学生”都是汽车制造商的员工，他们住下是为了观察美国人如何使用自家造的车。看到这诡异招数后，库克脑中冒出了一个好主意。“我们找了本地的电脑商店，只要卖出我们的产品，里面都夹上一张纸条，写着‘我们希望亲眼看您打开包装使用软件’”，然后观察接下来的情况，由此诞生了“跟我回家”项目。现在Intuit每年花在拜访客户上的时间约有1万小时，即便史密斯每年也会花60到100小时亲自拜访客户。“去客户家得到的信息跟看数据资料完全是两回事，”他表示。“一定要看着客户的眼睛，感受他们的情绪。”
好了，Intuit非常在意与客户接触，而且非常擅长观察反常现象。这些确实是很重要的优势。但这毕竟是庞大的业务，而且每位黯然下台的首席执行官都心知肚明，业务越庞大就越没有动力改变现状。因此Intuit制定了非常聪明的管理机制，一旦出现反对变革的声音就及早摁住或打消念头。具体方案包括：
新想法最初由“探索小组”开发，一般只有三名成员。小组不用遵循正常的汇报链，可以直接向部门总经理报告。每过一到两周总经理或库克会亲自培训团队成员，如果遇到极力维护现状的人，可以勇敢发声反对。新的自由职业者版QuickBooks就是由探索小组开发的。
新想法产生后，分享经验经常可以有效减少冲突。六七年前，史密斯希望Intuit将重点转向移动设备时就受到一些管理者极力阻挠，他们还是死守着人们不会用移送设备管钱的老观点。Intuit找到一些通过移动互联网赚到很多钱的公司，要求反对的管理者去采访别人家的高管，然后立刻汇报感悟。“结果时间不够用，”库克说。“他们根本停不下来。每个人都在拼命说服别人移动设备软件可以赚钱。”如今只要打开TurboTax就能在手机上填好整套1040税表。
“以前我开员工会议，参会的就是我和12位直接下属，”史密斯表示。“现在我们每月会将会议内容发给400位高层，24小时内他们要向8200位员工传达会议精神。”如果所有人都知道高层领导在忙什么，为什么要这么做，就会减少很多内耗。决策会更迅速，遇到冲突时Intuit会采取日落原则：如果24小时内无法解决，就在下个24小时内将问题上报高层决策。“我们要做最终决定并承担责任，”史密斯表示。“如果错了，我们就从错误中学习，继续前进。”
其实这些管理原则应用起来很简单，任何公司明天都能做到，至少理论上可以。最难应用的一点，或许也是对Intuit不断自我颠覆获得成功最重要的是勇于革新的公司文化。关键一点是勇敢承认错误，容忍不足，允许失败，这些在两方面格外重要。
首先，一家企业既然要改，也就等于承认存在不足之处。企业都不愿承认。如果有地方做得不好，就得有人受罚，是吧？如果没人愿意担责，那就永远没法变革。只有管理层经常承认错误，才能铺平变革的道路。2009年，史密斯刚担任首席执行官一年时，他主持过一场100人参加的晚宴，在场的都是工程师或产品设计师，其中也有别家公司的人。“布拉德发表讲话时说，‘有好些事我都弄砸了，’”库克回忆说。“很难想象别家首席执行官说出这种话。”2015年Intuit旗下桌面产品TurboTax宣布提价，引起用户不满。业务负责任苏珊·古达兹表示，“‘决定是我做的。我没想到引起这么大反响，向所有人抱歉。以下是我们这么做的原因，’”一位亲历者回忆所。“道歉的影响很大。”如今古达兹仍然在Intuit工作，而且是冉冉新星。每家公司都声称要从错误中学习，不会施加惩罚，但很少能说到做到。
第二个好处便是打造开放且开诚布公的企业文化。还记得史密斯办公室墙外的业绩评估和反馈报告么？此举就是史密斯宣布自己要改变的宣言。如果高层领导都承认要改正不足，其他人就很难坚称自己或任何业务都完美无缺。
随着Intuit业绩持续走高，放手让公司自然发展的想法日渐受欢迎。但Intuit也要清醒面对风险。最大的风险是数据泄露。用户使用TurboTax和QuickBooks时，Intuit会知道社保账号、银行账户，还有子女姓名之类隐私信息。最近研究机构Ponemon Institute的调查显示，Intuit在隐私信任公司榜单中排名第八，排在惠普后面，但高于PayPal。这是巨大的竞争优势，但一旦出现大规模泄露事件可能瞬间消失。
虽然Intuit在行业里占据优势地位，但竞争对手并未放弃。最大的竞争对手是总部位于新西兰的Xero，是一家专门服务小企业会计业务的创业公司。对于Intuit主导的美国和加拿大市场来说只是很小的因素。问题在于，Intuit在美加之外的市场里只是小因素。Intuit在全球化方面动作很慢，由于其软件可以通过云提供服务，目前在180个国家拥有少量客户。但其他大部分地区对竞争对手来说仍是机会，而且Intuit的品牌只在北美地区很强，在其他地区并不够知名。
还有个风险，可能比较小，就是美国国税局也可能变成竞争对手。2003年Intuit和其他几家软件公司与国税局达成协议，由软件公司向低收入纳税人提供免费的税务申报和填写服务；条件是国税局承诺不提供纳税软件。这项协议2020年10月即将到期。一想到要用国税局官方软件，大多数纳税人都会感觉不寒而栗，但跟国税局作对的后果显然更恐怖，届时数百万人可能要被迫使用官方软件。
目前Intuit也在谨慎地探索下一次转型机遇。去年秋天开始，Intuit召集了70位业务负责人分成小团队，分别探索与用户交互和科技领域相关的八大重要趋势——10岁以下用户如何使用科技、会话用户界面、人工智能、区块链等等。发回的报告提出了更多值得探索的领域，目前按照Intuit风格调研的共有23个。据史密斯介绍，“通过500次‘跟我回家’项目，访问了从风投基金大佬马克·安德森到爱彼迎和Uber创始人，还在五大洲进行了100项试验。”
若论起下一次颠覆到来之前就积极应对，再没有比Intuit更积极的了。因为Intuit深谙在数字世界里没有最终的成功，却有大把一败涂地的例子，而成功总是很脆弱。这就是为何一家科技老兵能牢牢占住《财富》未来50强的真正原因。库克说，现在Intuit探索23个领域其实没什么新鲜举动，只是按一贯风格行事而已。“只是又一次在必须改革之前找出机会而已。”
作者：Geoff Colvin
译者：Charlie
审校：夏林
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发表于 2017-11-23 04:37 PM
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