都说实体店在没落，为何他能2年开店1100家营收50亿

源济

2015-12-21 设计邦

来源：正和岛企业家俱乐部

作者：刘锐康

周末，我在宣武门崇光百货目睹奇怪一幕：刚进门，几位大爷大妈在化妆品柜台前的大厅热火朝天地踢毽子，而商场里顾客空空如也！一个新成语马上蹦出来：门可踢毽。零售实体店的命期到了？No，最近如果你常逛街，不会不知道一家叫名创优品的百货店：不到两年，全球开出1100家门店，今年预计营收保底50亿，冲刺60亿；计划到2020年开店6000家，其中一半在海外，营收破600亿。

名创优品联合创始人叶国富，这位1977年出生的湖北小个子，一见面就向我们暴露“野心”：“今天，中国的线上流量已经被BAT拿走了，线下流量在哪里？就在我手里。目前名创优品一天进店人次接近500万，路过者更不计其数。”

“更重要的是，我的主流客群是18到28岁的年轻女性。”接着，他“口出狂言”：“为什么苏宁（编者注：指苏宁线下店）在我眼里一分钱价值都没有？第一，去苏宁买东西的人都是不相信互联网的45岁以上的‘老人家’，顾客群老化，流量质量不行；第二，苏宁很多店面开在商圈偏僻地段及高楼层，曝光率不高，客流量极少，有时营业员比顾客还多，不像名创优品开在一流商圈的一流位置，形象好、人流旺，让人逃都逃不掉，曝光率很高；第三，苏宁卖的全是标准化产品，很容易被互联网颠覆。”

据叶国富称，虽然名创优品平均客单价50元左右，但在万达广场单店业绩排名中，第一是优衣库，第二是苹果，第三就是名创优品。

我问他：“名创优品扩张这么凶，愿景是什么？”

思考几秒后，叶国富蹦出一句话：“解放一代年轻人。”

“现在年轻人生活压力很大，希望通过我们的努力把物价降下来，好比过去10块钱能买一盒饭，如果现在10块钱能买两盒饭外加一个鸡蛋，年轻人幸福指数不就提高了吗？”

我们聊了三个钟头，叶国富提及最多的一家公司是优衣库，“你知道优衣库在日本叫什么吗？叫‘不要钱的衣服’。人家怎么做到的？我想，如果有一天，名创优品能成为人们口中‘不要钱的好东西’，就更让人振奋了。”

名创优品的逆势扩张证明了一件事

“名创优品凭什么逆势扩张？”

“优质低价。”

名创优品新零售业态与传统零售业态有什么不同？

众所周知，叶国富2004年创立了自己第一个实体零售品牌，2011年时已在全国建店超过3000家，随着互联网冲击传统零售业态，他曾经最熟识的生意也在2013年遇到了瓶颈。传统零售，渠道过长、服务不够标准、价格虚高，也正是如此，电商吃到了低价销售的红利，随着淘宝、京东等做大，传统零售越发困难。而名创优品是怎么趟出另一条路的呢？

他讲，代表新零售业态，名创优品是基于传统零售业态改善了两大方面：一是渠道的改变，名创优品全部直营。笔者拨通合作热线了解到，投资一家名创优品店大约在200万元以上，投资人只管出资，所有管理环节从头到尾由名创优品操盘。对投资人，名创优品采取按日结算返还，每天38%的销售额直接返还给投资人，让投资人不直接开店就有开店当老板的感觉。

二是品牌商对价格的影响。“传统零售公司一般毛利在35%以上，例如现在森马、安踏等品牌，毛利在40%左右，名创优品毛利多少？8%。按照传统模式假设进货1块钱，传统的品牌商通常会加价40%以上的毛利，就是1块4，再到各级代理商和分销商，最后到零售商，层层加价，最终售价是出厂价的好几倍，甚至十多倍。而名创优品只加8个点，就是1块零8分，去掉中间环节，直接到零售终端，同时严控零售加价的30％左右的上线，这样终端价格就很低了，这是革命性的变化。”

名创优品等新零售业态的含金量比传统零售业态高在哪？叶国富说，高在“三高”和“三低”，即“高效率、高科技、高品质；低成本、低毛利、低价格”，做到这六个关键词以后，我的产品就可以像自来水一样，让消费者没有压力，让他们想用就用。

互联网是怎么打垮线下的？就是靠低价。但如果线下能做到和线上同价，我相信消费者就会重新回归线下，名创优品的逆势扩张就是明证：在保证品质的基础上，谁把价格降下来，谁就能重新获得市场。

名创优品目前3000多个SKU，产品核心价位在10-29元间。“我走低价路线，薄利多销，希望做高客单量，现在8个点左右的毛利，并长期保持在这种水平，永续经营，实现规模经济效应。当然机会适当时，也有可能通过嫁接其他的方式来拓展更大的营收面，比如与P2B互联网金融‘分利宝’和‘必奢’奢侈品跨境特卖电商产品等合作。现在我们的微信公众号已经有1000多万粉丝，可以随时打通线下和线上。”

名创优品的成功，还有一点很重要，“时机”。叶国富认为：第一，实体店面不景气，店租下滑；第二，出口遇阻，供应商生存和增长的压力很大，名创优品可以低成本进货。“我们还抄了经济形势不好的底，经济形势越不好对我越有利，因为消费更理性，优质低价的必需品更畅销。优衣库就是上世纪80年代末90年代初日本经济下滑时崛起的。”

实体店赢的秘诀：“四好理论”和“表情指数”

叶国富说，未来企业要生存和发展，只有两条路可走：要么通过科技创新杀出一片蓝海，要么在保证合理品质前提下，为消费者提供超低的价格。

“好的线下实体店往往具备产品好、价格好、环境好、服务好这4大特点。任何线下店如果能做到这‘四好’，都能吸引大量流量”。名创优品的店面是国外设计师设计的，货架是给LV生产货架的工厂生产的，服务员很和善，从不劝购。最近，名创优品店里新上架了一款女士背心，仅售25元，而同等质量相似款式的背心在其他卖场却标价79元左右。叶国富曾对雷军讲，名创优品的目标是，将产品卖到同行价格的三分之一，别人卖100我卖30，别人卖30我卖10块，不能比别人便宜三倍，对顾客的冲击力就不够，就无法让顾客尖叫。

叶国富发明了一个词：“顾客表情指数”：他经常在店里观察，顾客埋完单到走出店门那五六步的面部表情，如果一边翻腾购物袋里的商品一边面露喜色，说明买的很爽，说明你的商业模式可行，如果面无表情或者面露难色，说明他对这次购物产生怀疑。

“商业成败的核心，就是在收银台到门口这5步距离消费者脸上的表情，顾客挑选商品伸手的那一刻，就决定一个企业的生死。”做企业最本质的就是洞察和满足顾客。

每次进店都有新产品，图为各种设计的抹布。

“干毛巾里拧水”

过去几年，叶国富频繁在全球，尤其是日本考察零售业，一件事刻在他脑子里：2008年全球金融危机爆发，日元贬值，以高性价比著称的丰田汽车更划算了，卖得极火，当年丰田汽车一家利润比中国汽车业总利润还高，丰田老总接受记者采访时却说：这不是好现象，因为他不希望让员工误认为企业赚钱很容易，然后养成惰性，忘了初心。

“丰田老总却说高利润不是一件好事，丰田有句话讲得好，企业利润要像干毛巾里拧出水来，注意，是干毛巾不是湿毛巾。丰田甚至会主动削减利润，避免浮躁，无法专注品质的精进。”

日本企业潜移默化影响着叶国富的经营哲学：“日本几乎没有暴利的企业，都讲微利。比如优衣库，一件羽绒服在中国卖399元，日本本土卖349元，日本人均收入是我们五倍，相当于日本人75块钱买一件羽绒服，你能想象在中国花70块钱买件羽绒服吗？买不到，270块也都买不到。中国各种不合理的成本太高了！”

为什么中国零售业这两年哀鸿遍野？叶国富说，就是因为我们好日子、富日子过惯了，一直赚暴利、捞快钱，一件衣服本身100块成本，卖199不行，非要卖1000、2000。还有，很多中国老板40多岁退休，每天去打高尔夫。日本呢？六七十岁的人还坐地铁上班。

“今天才是正常的经营环境，你怎么打，这个时候才看真功夫。”叶国富说：“我们要赚今天的钱还是赚明天的钱？是希望一锤子买卖还是让顾客永远跟着我们走？这都是哲学的问题，很多中国人都没想透这件事，尽管我们有五千年的文化，但在企业经营理念上，我们真的还是小学生。”

中国企业的转型，如果不从价值观、经营哲学上转型，无论怎样转都是持续不下去的。”

务实的“走出去”方法论

名创优品由叶国富和日本青年设计师三宅顺也联合创立，2013年在日本领取了名创优品全球首张营业执照。

著名财经作家吴晓波评价，名创优品为中国企业家“走出去”趟出了一条新路。叶国富说，中国企业家“走出去”有“借船”和“造船”两种途径，以中国目前的技术能力和国家背书等，“造船”——自己原创品牌走出去很难，需要很长时间；“借船”同样也有两种模式，第一种就像李书福那样，花天文数字买船——收购，另外就是“名创模式”，中国制造+国外品牌，跟外国人合资建造一艘船，然后驶向全球。

叶国富说，从传统零售业态到新零售业态，组织挑战最为严峻：组织是他现在的头等大事：全球化战略背后的支撑是什么？人。两年时间，名创优品员工近2万人。叶国富花大价钱请来Hay集团做名创人力资源体系建设，还和高管团队一起研读华为人力资源管理纲要《以奋斗者为本》。他喜欢管理层级扁平化，打算把名创优品的组织架构全球以国家为单位，国内以省为单位划分，总部——省——每一家店。

叶国富给自己立下规矩，每周至少保证两到三天在店铺。“企业做大以后，如果我不下店，就听不到真话。好在我们是做零售的，我可以到全国各家店去看，每次去总要询问三个指标，即：哪个产品最好卖，哪个产品最不好卖，哪个产品投诉率最高，尤其是投诉率，质量方面是我们最在意的。”

还有一种声音认为，中国中产阶级的消费取向不再是物美价廉，而是“物美价不廉”，愿意为好东西出高价。对此叶国富很不认同：“日本人无论贫富贵贱，都在消费优衣库。大量事实证明，收入较高的消费者买我们东西比较多，北京、上海生意最好，因为他们比较精明，懂得价值，他们见过世面，很理性，知道一件东西该值多少钱。”

最后一个问题。我问叶国富：“你自己用名创优品的东西吗？”

他掀开裤腿给我看：“袜子，10块钱两双，名创优品的”，然后从裤兜里掏出钱包，也是10块，还有香水，对，内裤也是。