《商业传奇》No.52：通用：何时甩掉历史包袱

源济

通用汽车拥有强大的海外市场 、广泛的业务范围 、以技术为本、不断推陈出新的发展模式一度给予了它非凡的霸主实力，也成就了其在世界车坛的霸主地位。从成立到今，仅仅一百多年时间，如此庞大的“通用”却轰然倒地，这不免给许多“后来者”敲响了警钟。然而通用的神话毕竟已经结束了，我们能够做的不是扼腕叹息而是从它的事例中学到经验获得教训。





提到美国那些对其自身和全球有深远影响的企业，很多人如数家珍：苹果、微软、通用、波音等等，它们无不在世界传统制造业、高新技术产业等领域占据着重要席位。作为全球最大的经济体，美国经济发展一度经历辉煌、遭遇危机，也恰恰是在这样的跌宕起伏进程中，这些伴随美国一起成长的企业练就了及时纠错调整、管理与创新的本领。鉴于美国传统制造与新兴技术产业企业的不同，商业传奇一国一企业系列之美国篇，我们将在这两个范围区分中分别选取一个企业，它们不一定能够代表美国企业发展的全部，但是其在各自领域范围乃至世界行业领域仍具备诸多的可圈可点之处。





公司名称：通用汽车公司 外文名称：General Motors Corporation(简称“GM”)创始人：威廉·C·杜兰特 成立时间：1908年9月16日总部地点：美国密歇根州底特律 公司性质：上市公司经营范围：汽车生产企业影响力：曾处于世界车坛霸主地位，一度被视为美国经济的骄傲。旗下拥有凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、别克、欧宝等30多个分部，业务遍及世界53个国家,在汽车开发、制车技术、安全及环境保护等方面发挥着重要作用。2009年宣布破产之后又于2010年重返华尔街。2012年，通用汽车全球销量仅次于丰田汽车集团，排名第二。





在传统制造领域，通用汽车几乎代表了整个美国和世界汽车工业的历史，它一度拥有强大的海外市场 、广泛的业务范围 ，并以技术为本、不断推陈出新的发展模式给予了自身非凡的霸主实力，也成就了其在世界车坛的霸主地位。值得一提的是，通用汽车被外界视为管理学的诞生地，其领导者开创的管理模式至今被引用与学习，扮演着范本的角色。当然，其本身虽有很多值得借鉴之处，但也包含了若干弊病，甚至这些发展到后期成为其包袱。 通用史上最大波折来自于2009年的“轰然倒地”，这不免给许多“后来者”敲响了警钟，让后来者纷纷思考这个曾经代表美国制造业的巨人究竟怎么了？通用的破产又对美国经济提出了怎样的挑战？如今，通用的神话真的结束了吗？或许，我们能做的不是扼腕叹息，而是从对其探寻和追问中获得教训。





通用汽车前身
大卫·别克是一位发明家和机械工程师，曾成功研制过顶置气门式发动机，他于1903年创建了别克汽车公司即通用汽车公司的前身。





创始人杜兰特
威廉·C·杜兰特是世界汽车发展史上的一位传奇式人物。1886年，他投资成立的一家马车制造公司，迅速发展成为美国马车时代的著名厂家之一。作为一个成功的马车商人，杜兰特以商人敏锐的眼光看到了汽车业蓬勃发展的前景，收购了当时濒临破产的别克汽车公司，这一举措是杜兰特在汽车制造业赖以成名的起点。1908年，在经过四年的经营运作后，杜兰特已成为美国最大的汽车制造商人。





通用汽车公司组建
1908年，在别克车取得快速的成功后，杜兰特的信心大增，益发确信未来的汽车市场具有深厚潜力。他预测到汽车生产、销售设备和人员都会有巨大扩张，而获得大量必需资源的最迅速也最省钱的办法,就是将现有的一批汽车生产厂商联合在一起。出于这种想法，1908年9月16日，杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了一家控股公司—通用汽车公司。





从默默无闻到声名大噪
早期通用汽车的资产仅包括别克汽车公司，在当时并为能引起公众及新闻界的关注，可以说是势单力薄、默默无闻，直到通用汽车开始建造全球最大的远洋客轮泰坦尼克号，通用汽车才真正开始声名大噪。当时汽车市场竞争情况来看，福特等汽车制造企业也不断发展壮大，群雄逐鹿的态势明显。此时的通用汽车公司，虽具有一定规模，但是组织与管理还处于少元简单化状态。





早期扩张 创立16个月收购22家公司
1909年时，杜兰特遇到一些麻烦，当时汽车产业被视为异类,银行家们不愿借钱给他用于产业并购，但杜兰特在通用汽车创立仅仅16个月就收购了22家公司，亲手制造了一场全国性产业狂热。杜兰特采取以通用公司股票交换收购公司股票等方式取得了别克、奥兹、凯迪拉克、奥克兰等汽车公司、卡车公司和零部件公司的控股权或相当比例的股份。从一开始，杜兰特就指出了公司的三维战略，即生产适合各种不同口味和购买能力的不同品牌的汽车，在汽车工程领域内尽可能地多样化，实行后向一体化进入汽车零部件生产领域。





权力下放 管理粗放
杜兰特收购的企业多数保留了原来的法人资格和独立运作实体，杜兰特把权力过多的下放到收并进来的子公司，未加整合的沿用他们自己的管理经营模式，当公司规模迅速扩张时，子公司们形成诸侯割据、各自为政的局面。不得不承认，杜兰特的管理是非常粗放的，他随心所欲而缺乏严谨，还经常会因人设岗，组织管理散漫而缺乏效率。到1910年，公司已经先后购进了17家小汽车公司。然而，过快发展、加之国内经济衰退使公司很快陷入资金困境，一批银行家以一个由他们控制的5人管理委员会取得了公司的控制权，而杜兰特仅仅是5人管理委员会成员之一。






大笔收购继续 业务扩展
1916年，杜兰特通过换购股票等方式重新取得了控制权。同年，杜兰特将通用汽车公司更改为通用汽车有限公司。1918年到1920年间，杜兰特先生带领通用汽车经历了一场庞大的业务扩张，包括对雪佛兰、谢里丹汽车公司、费雪车身的收购，通用汽车拥有的汽车品牌和车型远比其他任何汽车制造商都多，这为之后通用汽车扩张实行多品牌战略奠定了基础。

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落后于福特 经济萧条陷困境
1919年，通用汽车公司成为美国第五大工业企业，其在美国市场上的占有率1920年达到 17%，虽然远远低于福特汽车公司的43%。1920年的经济大萧条使公司再次陷入困境之中，汽车市场几乎完全消失，公司收入寥寥无几，大多数工厂被迫关掉，市场萎缩库存高企，现金极度匮乏。此外，杜兰特先前打造的架构组织管理存在问题，其分权主义和松散的事业部制缺点凸显，他被迫提前退休，并将自己的GM 股份全部卖给了杜邦家族，使杜邦在GM的股权比例上升到37%。





斯隆改革计划推出
杜邦担任总裁后第一件事是批准了公司所属联名汽车公司总裁小阿尔弗雷德·D斯隆的改革计划，对公司的管理体制进行全面改组，建立反集权的分部式管理体制，这就是著名的斯隆模式。





产品策略调整 成美国汽车工业霸主
1923年，斯隆担任公司总裁，对公司的各科、重复生产线进行合理化调整，公司由此进入飞速发展的时期。通用汽车先后兼并了黄车制造公司和数家飞机公司，推出了1925雪佛兰轿车与福特公司竞争，使汽车设计现代化，并实行“一种车适合一种财力和需求目标”、每年推出一种新车型战略，从而把福特汽车公司远远地甩在了后边。在随后几十年，通用汽车一直是市场细分理论的坚定信奉和捍卫者，其多品牌、市场细分战略全面铺开。到 1927年，通用汽车公司一跃成为美国汽车工业的霸主，其国内市场占有率达到43%，即使在大萧条时期，公司仍能维持盈利并坚持给股东分红。在超越福特公司成为当时世界上最大的汽车产业集团的同时，通用汽车也成为了美国经济的重要标志。





通用汽车成为全球性公司
正式在飞速发展时期，通用汽车在十多个国家开设了新装配厂，其中包括中国、日本和印度。在这一时期，通用汽车已成为一个全球性公司。加之杜兰特时期收购拖拉机和电冰箱等业务，组建联合汽车公司为通用汽车提供零部件和各种附件等动作，通用汽车已经具备了多元化经营业务的形态。





采用事业部制
市场细分的产品策略、海外投资之外，1923年到1946年期间，斯隆作为通用汽车第一任CEO，深入思考了集权与分权、总部与事业部、厂商与经销商等诸多问题，带领通用汽车从艰难走向辉煌的时代。相较于杜兰特粗放的管理方式，斯隆在企业架构基础上逐步推行其所信奉的理念，斯隆推出其创新的事业部制，实行集中政策控制下的分权经营,即政策上统一而在管理上分权 ，这在后来被称为“斯隆模式”。 在管理生产方面，各事业部分工明确，部门之间沟通与协调，在享有一定业务经营权的基础上继续发挥主动能动性。





投资回报率作为绩效考核杠杆
作为绩效考核的杠杆，投资回报率对于分权管理模式的影响非常重大。采用投资回报率这个概念来确定各事业部效率的高低 ，并实施了一定的激励措施。





财务控制策略调整
为了确定公司总部的地位并协调好整体与组织的关系，斯隆强调总部虽不在行政上对各事业部予以限制，但各事业部必须接受总部的财务考核。这样一来，既能使各事业部在财务上处于受控状态，又能够在事业部间建立一种良性的竞争关系。通用汽车公司在1920年的经济衰退中面临着巨大的危机，拨款超限、库存失控、现金短缺这三个问题暴露了公司缺乏控制和协调。为了应付这些问题，通用汽车才开始发展新的财务协调和控制的方法，暂时采取适当的集权，消除事业部多余的自由，然后通过发展财务工具，使得在分权管理的同时实现协调控制。





财务控制策略调整
为了确定公司总部的地位并协调好整体与组织的关系，斯隆强调总部虽不在行政上对各事业部予以限制，但各事业部必须接受总部的财务考核。这样一来，既能使各事业部在财务上处于受控状态，又能够在事业部间建立一种良性的竞争关系。通用汽车公司在1920年的经济衰退中面临着巨大的危机，拨款超限、库存失控、现金短缺这三个问题暴露了公司缺乏控制和协调。为了应付这些问题，通用汽车才开始发展新的财务协调和控制的方法，暂时采取适当的集权，消除事业部多余的自由，然后通过发展财务工具，使得在分权管理的同时实现协调控制。





应对资金问题 开创零售金融业务模式
为解决资金问题，通用汽车成立了通用汽车承兑公司，开创了一种称之为零售金融的全新业务模式。这种业务非常明确，就是服务于汽车的销售，向经销商或汽车购买者提供融资服务，解决他们的资金难题，但是这种业务模式也为后来几十年间的危机埋下伏笔。





二战接受订货 战后占领主导地位
斯隆掌舵的二战期间，通用接受了大量军事订货，为盟军供应的货物远远超过其他公司。比如，美国1／4左右的坦克、装甲车和飞机，1／2左右的子弹和步枪，2／3的重型载重汽车均来自通用汽车公司。二战后，通用汽车公司决策者认识到将会有一场汽车热销期，推出了更大型、更有盈利潜力的小汽车，巩固了在汽车市场上的主导地位，并在其它产品市场上也获得了主要地位，成为美国最大的军用品承包商。1955年，通用汽车公司成为世界上第一个年利润超过10亿美元的美国公司。





“大的就是好的”持续遭挑战
1957至1959年经济危机使人们对小型经济车的需求量猛增，通用汽车“大的就是好的”设计思想遭到挑战，为适应多种需求模式的转变，通用开发出紧凑车 Corvair，但这使公司大丢其脸。从60年代起，外国小型汽车大量进入美国，满足人们对小型经济车的需求，通用面临的市场形势更为严峻。70年代初期，石油禁运更加强了这种趋势，该公司被迫投入大量精力研制小型汽车，并投资20亿美元开发前轮驱动小型车X车系列，但并不十分成功，该公司经营开始出现赤字。尽管如此，在70年代，他们的销售额还是出现了较大幅度的上升，市场占有率仍然高达47%。





艰辛创新历程 陷入亏损困境
进入80年代以后，通用汽车开始了艰难的创新历程，通过收购、改组等方式，探索发展的创新之路，试图“发现进入21世纪的钥匙”。然而，由于油价飙升、国外进口汽车和福特汽车公司的激烈竞争，通用汽车不得不继续在匆忙之中研发小型车，并减少生产能力，裁员数以万计，大幅度压缩工资开支。可惜，由于公司的规模太大，改变非一朝一夕就可完成，通用汽车在美国市场无可争议的控制地位开始受到威胁。1990年，公司出现巨额亏损，通用汽车的市场占有率也从1979年的47%降到 1989年的35%。1991年，通用汽车再次出现近50亿美元的亏损，成为美国有史以来规模最大的企业赤字。评论认为，当时的通用汽车又到了一次管理创新的紧要关头。

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瞄准海外市场 历史包袱制约公司前进
为了应对新的全球化挑战，提高经营效率，并更好地与全球竞争者竞争，通用汽车在北美进行了一系列艰难重组。值得一提的是，此时通用更着重向全球市场扩张，甚至聘请前丰田汽车顾问帮助他们进军日本市场。此外，1998年生产出第一批针对中国市场的别克汽车，进军巴西及俄罗斯的廉价车辆市场，建立海外客户基地并确立其品牌效应等，这些都领先了竞争者一大步。对通用汽车来说，1995年是不寻常的一年。这一年，北美市场以外的汽车销量首次突破300万台。90年代末，通用在新世纪全球增长的基础得以奠定。但是，早期的历史包袱依然制约着公司的前进。在大多数乘用车领域，日本、德国与韩国对手占据了领先优势。





通用与中国
在通用汽车海外扩张的棋局中，中国成为其重要的目标市场之一。除了生产针对中国市场的汽车，还与中国合资，1997年上海汽车集团股份有限公司、通用汽车公司共同出资组建成上海通用汽车，此后成为中国成长最快的乘用车企业。





新千年创新继续 但颓势难转
随着新千年的到来，通用汽车在中国、巴西等新兴市场占据了市场主动权，基本完成向全球性公司的转变。这一时期，通用汽车的创新突飞猛进，比如：推进电动汽车技术，开发一系列氢动力燃料电池概念车和展示车，在研发灵活燃料型汽车方面成为行业领军者等。即便如此，通用依然难以从海外竞争者手中夺取市场份额。几十年作为大型、低效公司积累的历史包袱，继续拖累着公司的财务数据。





金融危机压倒通用
2008年的华尔街金融危机将通用的汽车销售推向衰退边缘。由于严重缺乏流动资金，通用汽车2009年6月1日正式向纽约破产法院递交破产申请，成立于1908年的通用汽车成为申请破产的美国第三大企业、第一大制造业企业，也是破产涉及员工人数第二大企业。





通用为何会被金融风暴击中？
自金融系统的危机为何能如此迅速地蔓延到制造业呢？从本质追究起来要归咎于斯隆。在斯隆执掌通用汽车时期，他开创性增加了一些新业务，其中两项与金融工具有关系：接受旧车作为抵押来购买新款车；成立分期付款购车的融资机构。前者在经过数十年的演变后，变成了汽车租赁业务，而后者则是GMAC,GMAC使得消费者可以超前消费大排量车辆、豪华车。上述两项业务让通用汽车和金融系统牵连在一起，同时对于该公司的现金流又提出了严峻考验。在全球金融危机的背景之下，经济衰退，信贷紧缩，消费者购车困难，汽车销量大跌。又由于股市萎靡，股价大跌，透过股市来筹措资本也是心有余而力不足，再加上太过强势的工会，把企业逼到了墙角，唯有选择破产重组这样的一条道路。





根本问题出在体制和管理
虽然金融危机的影响不可低估，但它充其量不过是压垮通用汽车的最后一根稻草，通用汽车的根本问题还是出在其体制和管理上。通用一直在不断地进行着组织和管理的变革，但大体上仍然是沿用中期的斯隆模式。随着社会的发展以及对管理越来越高的要求，通用的管理模式已渐渐不能适应通用发展的需要，然而通用的管理层虽然渐渐意识到这一点，但却没能采取果断而且强有力的变革与措施，通用衰败的前奏已悄然响起。





机构臃肿 难以避免僵化
通用的架构如蜘蛛网一样复杂，很难相信像这样庞大和臃肿的机构，怎么能避免斯隆提到的“僵化”。在通用汽车的内部，虽然事业部制在迅速发展时期能够调动各自的主观能动性，但发展到后来，表现出来的则是部门林立、壁垒森严、信息传递链条冗长等特点。在通用汽车内部，每个部分都成了一个独立的王国，即便是董事会也难以对其发号施令 ，于是，通用再也不能对企业外部的环境变化随机应变，他们已经被庞大的组织“绑架”了。





一味追求规模
分析认为，从1930年以来，通用就一直垄断着市场第一的位置，成为“NO.1”的想法已经深入其骨髓，而缩小规模则似乎从来都不是通用考虑的战略选项。对地位的一味追求，造成了通用产能严重过剩，大规模的生产，也导致了其人力成本居高不下。发展到后来，通用汽车的销售量根本无法支撑它的庞大规模。





迷恋多品牌战略 市场反应速度慢
多年以来，虽然通用汽车不断地推出多个新的车型，但与日本丰田、尼桑把研究基金集中在几个车型上的策略相比，通用的有限资源则是被它各个几乎独立的下属事业部瓜分了，这导致的结果就是通用竟然一度拥有89个型号、8大品牌，而彼时的丰田则只有3个品牌、26个型号。在这种情况下，通用汽车的市场竞争力可想而知。通用多个品牌之间是独立运作，各干一套。研发、制造、营销和服务之间没有形成有效的整合，从而增大了成本。同时，也违背了“市场细分”的初衷，当品牌太多之后，品牌之间的界限也就变得模糊，甚至造成了品牌之间的内斗。更要命的是，丰田平均每3年就推出一款新车，而通用则要用4年的时间，而且它的一些卡车车型更是已经有了6年的高龄。显然，无论是从对市场需求的把握、产品研发还是反应速度来看，通用汽车都已经远远落在了竞争对手的后面。





负担沉重却无人负责
美国通用员工众多，其工会和法律对通用的制约力量异常强大。据资料统计，2005年通用用于赡养110万名在职、退休员工及家属的费用高达56亿美元。而另有数据显示，通用每辆车上分担的医疗保险成本为1500美元，大众为418美元，丰田则只有97美元，即使在如此高成本的报酬体系下，通用汽车从上到下并没有多少人真正对公司负责。在美投资的德、日企业（如丰田、本田等）安然无事，则多多少少与他们都“躲”到了美国南部工会实力较弱的地区设厂。





通用重返华尔街 能否甩掉包袱
2009年6月通用宣布破产，公司股票被纽约证券交易所摘牌。之后，通用汽车进入重新调整改组阶段。美国政府注入495亿美元救助资金，换取通用汽车60.8%的普通股及21亿美元的优先股，并对公司进行重新改组。仅保留雪佛兰、凯迪拉克和别克等几个核心品牌，还在全球范围内裁员和削减代理商，关闭数十家工厂，对管理层也进行了大更换，逐渐摆脱了破产困境。随着美国经济从谷底回升，加上美国政府旧车换现金计划的刺激，通用在2010年初实现盈利。2010年11月，通用重返华尔街，成为美国史上最大IPO。新公司上市，股票大幅度上涨，这对于曾经破产的通用而言是巨大转机。当时分析认为，无论你选择购买通用或其竞争对手福特的股票，这都意味着“你购买的75%是对美国经济的预期”。2012年，通用汽车全球汽车销量仅次于丰田汽车集团，排名第二。如今的通用，还在调整中，外界纷纷关注的是，通用还能否重返霸主地位成为美国经济骄傲，当年通用管理的包袱，如今是否能真正甩掉？

当时惘然

好文，要顶。。。

hellofriend