忙碌同事会带来二手压力

源济

每

个办公室（至少）都有一个这样的人──这个人走路总是风风火火，喜欢抢别人的话头，老是在从一个会场赶到另一个会场，同时还要在各种电子设备上回复邮件、短信和语音留言。这个人看起来好像很重要。

但他们可能意识不到，这样做常常会对别人造成二手压力。

Peter Hoey 

“很抱歉打扰您……”为了占用急先锋一分钟的时间，有些同事不得不追着他们到洗手间或停车场。

纽约市压力管理演讲人及培训师乔丹·弗里德曼(Jordan Friedman)说，太过匆忙会妨碍深思熟虑的交流，会让同事担心地想：“也许我也应该那样做，也许我的工作没他／她那么重要，如果我打断他，他可能会发火”。

雷·霍林格(Ray Hollinger)曾从事多年的销售培训管理工作。他说，那时同事们都称他为“忙碌先生”。他说，为了成为最优秀的员工，他常想“如果所有的事情都压在我身上，我也会扛下来，我会照单全收。” 霍林格现在是宾夕法尼亚州菲尼克斯维尔（Phoenixville）培训公司More Time More Sales的创始人。

他说，他没意识到自己匆忙的行事风格有时会让其他人感到不舒服──直到一位同事指出来。他说，这位同事对他说，每次当她尝试跟他说话时，“你的音量会提高，你的语速会加快，而且你根本没有认真和我交谈”。

Peter Hoey 

几年前和马萨诸塞州瑟姆市(Waltham) 领导力发展培训师罗斯玛丽·塔特(Rosemary Tator)共事时，霍林格不再不停地接项目了，他开始在日历上标出需要达成现实目标的时间──包括项目因岔事打断的时间。他说，现在语速太快时他会让自己停下来， “深呼吸几下，然后降低音量和减慢语速”。

塔特让“急先锋”们想像自己在录像中的样子。她说：“如果一个人每次开会都迟到，每天一半时间都花在用手机收发邮件上，跟他讲话总是心不在焉、要求你一再重复，你会怎么看待这个人？”塔特是培训及咨询公司2beffective的首席合伙人。

芝加哥德保尔大学(DePaul University)管理学副教授罗伯特·鲁宾(Robert S. Rubin)说，看到同事──尤其是经理──以疯狂的节奏行事会让这种行为具有传染性。他建议管理者给员工们“打预防针，以免让他们觉得”忙碌是一个好员工必备的品质。

开放式办公室会加剧这种传染。从事公司行为与文化研究的芝加哥公司Conifer Research联合创始人本·雅各布森(Ben Jacobson)说，当老板能看到整个办公室的情况时，“没人想让自己变成房间里速度最慢的人。你得完全跟上那些急先锋的步伐。”

若热·巴雷罗(Jorge Barrero)是芝加哥的一名技术设计师，供职于建筑、规划和设计公司Gensler。他说，建筑师已经开始在新型办公室项目的设计图中增加模糊的人物形象，以吸引喜欢积极、有活力的办公环境的客户。巴雷罗说，这种人物图像是客户“能在情感层面上引起共鸣”的东西。

纽约Studios Architecture设计公司首席建筑师汤姆·克里兹毛尼奇(Tom Krizmanic)说，他在最近由Business Interiors by Staples联合主办的一项办公室设计比赛中担任裁判，218份设计中约有四分之一的设计中有动态的模糊人影 。他说，这种趋势大约从三年前就开始了。

有人在获得升职或拿到有挑战性的新工作后会拼劲过度。纽约市个人品牌顾问威廉姆·阿鲁达(William Arruda)说，由于周围都是高级经理，“他们就不是办公室里最聪明的人了”，他们不去为自己冗长的任务清单梳理优先次序，“而是进入火烧眉毛状态，告诉自己‘我是台机器。这么多工作我都完成了。没有什么能击垮我。’”。

阿鲁达说：“整个团队的效率都会下降。如果有一个人在开会前最后一分钟才到，而且在整个开会期间一直在敲铅笔，就会影响整个团队的节奏。”

为了让急先锋们意识到这个问题，他让他们向10到20位同事索要书面反馈。反馈表包括很多看起来无关宏旨的问题，比如“如果我是一种家电，我会是什么？”他说，当同事把他们比作“每小时转速900英里的搅拌机”时，习惯急性子的人感到震惊。

加州奥克兰(Oakland)高管教练乔尔·加芬克尔(Joel Garfinkle)说，和他工作过的一位财务高管有急匆匆工作的习惯，他觉得其他人都在拖后腿，总是向他们施加压力，对他们很严厉 。下属觉得他傲慢且麻木不仁，降低了整个团队的业绩和士气。

加芬克尔对这位高管的建议是：“你需要让更多的人跟上你的节奏。”

管理专家说，镇定和沉稳的工作风格依然是能力的一种体现。波士顿领导力发展及高官培训公司Personal Brand Co.首席顾问苏珊·霍奇金森(Susan Hodgkinson)说，“懂得这一点的高管做事都很泰然自若，讲究策略。这与整天应对（其他人的）需求有天壤之别。”

这样的方式会给同事们一种信号，示意他们也可以放慢步伐，搞清楚轻重缓急。

苏尼塔·巴多拉(Sunita Badola)是位于马萨诸塞州剑桥(Cambridge)的公司Takeda Pharmaceutical Co.的一名高级经理。她说，在加快步伐面对越来越多的责任时， 梳理工作的优先次序是一个很大的挑战。她说：“如果有人找我做一个项目，而且说很急，我就会把它当做是紧急项目。”

巴多拉团队中的科学家罗素·沃尔克(Russell Walker)说，她的工作风格影响到了直接下属，让他们觉得自己“极度疲于应付”和“非常忙”。 

巴多拉的经理、Takeda转化医学负责人埃琳娜·伊斯梅洛夫(Elena Izmailova)建议她利用Takeda提供的福利找教练咨询。伊斯梅洛夫说，这样会帮助她“掌握全局、不会太过专注于日常的细节中”。巴多拉说，跟着马萨诸塞州贝弗利（Beverly）的高管教练贝丝·贝纳蒂·肯尼迪(Beth Benatti Kennedy)，她学会了限制自己每天的任务清单，避免电子邮件的干扰，在同事催她加快完成某个项目时知道如何推回去，提出问题从而自己就能给工作排列优先次序。

沃尔克说，现在，巴多拉眼界放宽了，她会让团队看到全局。他说，这个方法“可以让每个人都能更舒服和轻松一点，因为我们关注的是几个月以后的长期目标──而不是今天五点前需要完成的任务。”
巴多拉说，日程不再那么紧凑后，她找到了新的和手下五名员工打好关系的方法：每个季度她都会举办午餐会，“和大家聊聊有趣的事，彼此加深了解”。

Sue Shellenbarger