美国企业断臂自保

卜丁

面对危机无所作为是可怕的浪费。

这话在花旗集团(Citigroup)纽约总部明净的走廊被重复得过于频繁，老板仍将公司性命攸关的困境粉饰为又一次机遇时，职员们的眼神颇有些不屑。

然而，这头金融巨鳄的领导们在毁灭性危机中力挽狂澜，竭力挽救伤痕累累的公司的行动中绝不是孤军奋战。

公司身陷大萧条以来最坏的经济低迷中，面临着艰难的选择。是趁着非常时期，抛下经济繁荣年代积累的包袱，实现风险战略的改变，以期变身为轻装从简，但更为强健的组织？抑或采取防御的姿态，试图抵御风暴，保持航船稳定，直到市场和经济的反弹？

这种两难处境正在全美乃至美国之外的公司上演，范围从通用电气(General Electric)这样的庞然大物，到小镇零售商和社区银行，面对全球衰退的不利环境，这些公司开始重新审视自己。“这是产生变革的最好时机，并且是在公司内制造变革的最严峻的时刻，”哈佛大学商学院(Harvard Business School)教授、咨询公司TruePoint董事长迈克尔·贝尔(Michael Beer)表示。“这对多数公司来说是成败之举。”

尤其在美国，商界领袖在当前整个混沌局面中所作的决策，将不止决定他们公司的命运。公司在危机中的复兴是美国式资本主义的基石——郭士纳(Lou Gerstner)在20世纪90年代通过放弃硬件业务，专事软件和服务拯救IBM便是一个经典的例子。但这一形式的资本主义已受到危机沉痛的检验。

由于过去20年中注重股东价值，短期利润业绩和高管薪酬高企被指为使泡沫在破裂之前膨胀的罪魁祸首，美国公司有机会证明，作为美国模式支柱的达尔文主义力量，也能令经济焕发新的活力。

“我们对我们自己，我们的股东，以及批评盎格鲁-撒克逊式公司治理的人欠了一笔债，即证明公司能够在目前的混乱之中完善自身”，这是一个美国首席执行官对挑战的总结。

对于企业高管来说，最大的疑问是应该如何激进地在公司危险动荡的时刻推动变革。对于每个像郭士纳这样的成功故事，总对应一个值得引以为戒的故事，如通用汽车(General Motors)和克莱斯勒(Chrysler)的高管们，10年前他们就认为，底特律汽车工业的问题可以通过高油耗的运动型汽车解决，结果在油价飙升中失足，最终走上破产法庭。

人们发现，即使如1981年到2001年之间经营通用电气的杰克·韦尔奇(Jack Welch)这样的传奇人物，也是有缺陷的，当年他大胆决策，于1986年收购华尔街投资银行Kidder Peabody，试图为公司收入锦上添花，结果却事与愿违。在7年充满文化冲突和管理灾难的磨难之后，韦尔奇先生卖掉了Kidder Peabody。

“当听到一些商务大师说这是一个需要保守的时代，另一些则说这是大胆进取的好机会时，许多高管感到困惑，”贝恩公司(Bain & Company)高级管理顾问、《乱中取胜》(Winning in Turbulence)一书作者达雷尔·里格比(Darrell Rigby)表示。

尽管存在宏观与微观经济障碍，对于试图在低迷期推动大规模改革的高管们来说，优势还是存在的。主要的诱惑在于，景气时期公司的惯性和人性对现状的偏好提高了改革的阻力，而与此不同的是，危机使得采取激进行动，以及向雇员、客户和投资人的推销会比较容易。

公司类型常常以“燃烧平台”寓言勾勒这一矛盾：当大海中的油井着了火，工人们有被烧死或跳入大海侥幸生还两种选择。毫无疑问，石油工人选择跳海。众多公司也面临经济崩溃的熊熊大火。

近几个月来，这一倾向没有哪里像华尔街一样更明显了。随着竞争对手们去年破产或被收购，大型投资银行，如高盛(Goldman Sachs)和摩根士丹利(Morgan Stanley)，将自身转换为普通银行控股公司，接受严格的监管，换取政府援助。美林(Merrill Lynch)的公牛标识给美国中部的主要街道增色不少，一度风光无限的独立公司，也被迫出卖给美国银行。

对于花旗，这个美国金融业的病号通过将自己分拆成“好银行”和“坏银行”进行收购，改变了10多年不变的增长，在这一过程中削减了数千个职位，以说服投资人和监管者，它是值得挽救的。

首席执行官潘伟迪(Vikram Pandit)及其副手称，花旗的问题——肿胀的成本基础、笨重的结构和僵硬的官僚文化——存在于在危机之前（以及他们掌舵之前）。但他们承认，如果花旗的有生之年没有受到亏损和有毒资产的威胁，痛苦的手术将是不可能的。

然而，“燃烧平台”的力量并不局限于处于破产边缘的公司。在危机中游刃有余，表现优于大多数公司的通用电气，也在利用危机转变战略。

韦尔奇先生的继任者杰弗里•伊梅尔特(Jeffrey Immelt)，长久以来以怀疑的目光看待集团对其金融分支通用电气金融服务公司(GE Capital)获得大块利润的依赖。他的助理称，在韦尔奇先生治下，通用电气收入增长和一贯超过分析师预期的能力是难以持续的。上周，监管者同意。通用电气将支付5000万美元(合3500万欧元，3000万英镑)解决美国证交会(SEC)对其会计欺诈的指控。证交会声称，通用电气不恰当行为的部分原因是为增加收入。通用电气对此指控不置可否。

即使在金融局面出现混乱之前，伊梅尔特先生已开始实行变革，他出售了通用电气的保险部门，该部门在经济低迷时期有可能成为大包袱。但仅仅是在信用紧缩中和了廉价融资的能力，造成通用电气金融服务公司开始亏损，他才变卖资产，收缩房地产资产组合并降低金融部门的重要性。2000年，通用电气金融服务公司为集团提供了超过40%的收入。现在它的收入占约23%，伊梅尔特先生指出，即使经济好转，情况可能维持不变。

从这方面说，伊梅尔特先生和潘伟迪先生有一个共同点：他们全都利用危机，消除其著名前任的大部分遗产。

潘伟迪先生希望变卖由1998年到2003年花旗首席执行官桑迪·韦尔(Sandy Weill)一手策划的历史垃圾，即一系列消费金融收购的愿望显然溢于言表。花旗以“花旗公司”(Citicorp)命名包含其希望保留的业务实体——正如1998年这个商业银行与韦尔先生的旅行者(Travelers)保险和投资银行业务合并建立花旗集团(Citigroup)。包含许多韦尔先生购买业务的非核心部门，则被赋予听起来就属昙花一现的名字“花旗控股”(Citi Holdings)。（花旗拒绝对此发表评论。记者无法联系到仍保留荣誉主席和大股东身份的韦尔先生。）

伊梅尔特先生手腕更高明些——部分由于韦尔奇先生在通用内外仍旧德高望重。但随着公司强调“绿色”产品、医疗保险和基础设施设备，集团看起来与“中子杰克”组装起来金融密集型收益机器大相径庭。

并不是所有危机驱动的改革都如通用电气或花旗变形记那么引人注目。专家指出，很多公司利用外部冲击对其业务中心元素，如工厂或供应商关系进行重大但不太显眼的修整。

对于“燃烧平台”理论的信奉者来说，一个主要问题是，没有确定的证据显示，在危机中所做的改革比景气时期更有效。当咨询公司麦肯锡(McKinsey)对全球近3000名处于公司转型项目中的高管进行调查时发现，那些授命于危难或外部冲击的高管，比那些地位牢固、试图改革的高管胜算更大。

专家辩称，尽管多少公司在危机中看到改革的需求，许多公司会从事一类错误的变革。常见的错误是面面俱到及削减成本，从而削弱公司，而不是提高其核心业务竞争力。“你必须做的第一件事是保护并加强核心，”贝恩公司的里格比先生称。“就像我们的身体在危急时刻，把血液从可以牺牲的四肢调配给致命器官的方式一样，公司必须确保其最好的市场和顾客受到保护。”

也许公司实施激进改革面临最大的不确定性是，对任何可能发生作用的战略转变来说，它们的问题可能太大，或范围过大。伊士曼柯达(Eastman Kodak)的CEO安东尼奥·佩雷斯(Antonio Perez)对此最为清楚。当他2005年接管时，公司正在照相底片走下坡路中挣扎，这一业务是公司一个多世纪以来的支柱。

佩雷斯先生说，当他巡视柯达工厂，询问工人是否拥有数字相机时，许多人举了手，他意识到他正站在“滚烫的燃烧平台”上。他决定转型生产其他产品，其中就有电脑打印机，这个决定为内部所接受，但尚未减轻投资者的担忧，他们担心，柯达注定会成为数字革命的牺牲品。

柯达股票价格去年损失了逾四分之三，对站在全球燃烧的平台上，跳入深蓝色大海，并可能遭遇可怕后果的首席执行官来说，柯达是个有力的提醒