不同层次的玩家是怎样增长的？附赠完整“创业作战地图”

源济

不同层次的玩家是怎样增长的？附赠完整“创业作战地图”

原创： 梁宁 得到 2019-10-04

不论你是创业者，还是公司员工，你是不是想知道自己所在的公司在整个市场上处于什么水平？应该怎么“对症下药”才能获得持续的增长？

「得到」课程《增长思维30讲》主理人梁宁，在调研了上百家企业之后，总结出了一张“创业作战地图”，从低到高为你列举出四大类企业，和它们所需要突破的重点问题。

欢迎你查看下面的文章，找一找自己处在什么位置，希望你能有新的收获。

你好，我是梁宁。

今天，我会和你谈一谈商业世界中的草莽企业、腰部企业、头部企业、顶级企业，给你一整张“创业作战地图”。

1

草 莽 企 业

从底到顶来说，首先是草莽企业。

草莽企业生于对机会的判断，以及冲出去的勇敢。草莽初创非常重要的一件事是破局。

种子需要破土，才能获得自身以前没有的外部资源，向规模发展。一个创业企业如果长期憋在一个很小的规模，说明这个创始人只会自己辛苦劳作，不擅长判断机会。

草莽初创最重要的第二件事是坚决。草莽企业的很大问题是，出发的时候，就是想着冲一下看看，等等再看的心态太强，拿资源，锁定资源不坚决。

所以，找到破局点，坚决锁资源。草莽初创要做到这个才能向前走。

2

腰 部 企 业

腰部企业，生于找准生态位，深深扎根。所以要有系统观，因为你的资源来自系统。

首先，你要大致理解你依附的系统，它为什么能存在。其次，做系统重要的事。

为什么我不说做有价值的事？因为每个人会为了捍卫自己而强行解释，说自己有价值。其实我们可以说什么事都有价值。但是站在系统角度，谁重要，谁不那么重要，还是有分别的。有系统观，才能判断，对给你提供资源的系统而言，什么重要什么不重要。

你觉得你做的事有价值，别人觉得这不重要。很多人的委屈就在于此。当然，这也是一个价值观对齐的问题，如果你觉得非常重要的事，你老板觉得不重要，大家的价值观无法对齐，其实你也很难在这里扎根。

3

头 部 企 业

再来说头部企业——做头部企业就要抢占制高点，终结一场战争。

那怎么找到制高点呢？这真是世界版图的差异了。孔子登东山而小鲁，登泰山而小天下。孔子的世界里，没有青藏高原，所以他的世界版图里，世界的第一高峰就是泰山。

我们说回商业，说说百度和头条的版图。百度当然是互联网的头部企业。在PC时代，搜索引擎是互联网内容的制高点。百度收割所有的网站内容，终结了PC互联网的内容之争和流量之争，百度成为了PC互联网的流量之王。

但是历史向前，世界在变化，版图还在不断展开。在移动互联网的时代，百度的世界版图没有更新。

今天在数字内容的世界，网页内容已经不是全部。微信、头条都在建设自己体系内的内容生态。百度不再有能力整合这个割裂的世界，没有能力终结数字内容这场战争，它是PC互联网的流量之王，但没能再次登顶为数字内容的王者。

而作为信息战场的后来者，张一鸣的世界版图就挺有意思的。张一鸣觉得世界由人流、物流、资金流、信息流组成。而他要成为这个世界信息流的集大成者。因为张一鸣有这样的版图，所以有了字节跳动公司的业务战略，就是一横一纵。

横轴是信息流的各种品类：比如图片是一种信息流，文本是信息流的另外一种，长视频、短视频、3分钟视频、15秒视频都是信息流的一个品类。

纵轴是人群：年龄、性别，各种标签属性划分的人群。

这样，横轴和纵轴就划分出了无穷多的格子。这就是字节跳动的世界版图，所有格子的空白处，字节跳动都在练兵，都在等待机会的信号，随时推出新品。

我还要提张一鸣说过的一句极其牛的话：“我们和百度的交集，只会在非常短暂的时间，因为搜索引擎不在信息流的上游。”

你可以这样讲，其实是张一鸣的世界版图赢了百度。在他的世界版图里，搜索引擎是河流上的一道堤坝，而他要的是信息流的江河与大海。

我们也就知道，字节跳动公司一定会跟腾讯有一战。因为信息流的上游是人，一切信息都是由人产生的，它往信息流的上游走，就与腾讯必有一战。

4

顶 级 企 业

我们再往前走，顶级企业。到了这个水平，考验顶级企业家的就是历史观。

什么叫历史观呢？我讲一个基辛格的故事：有一次，基辛格去TCW开会，有人问：“基辛格先生，您可以解释一下昨天波斯尼亚所发生的事件吗？”基辛格先生回答：“哦，是这样的。这要从1722年谈起。”

为什么基辛格要扯那么久远的事？因为历史是一串连锁反应的事件，要想理解后来发生的事情，必须理解由一连串历史事件所形成的背景。

对比一下，草莽活在当下的机会里，而顶级企业活在历史周期里。顶级企业一直在观察周期，一直在琢磨着如何利用周期，一直在为跨越周期作准备。

大成靠周期，大毁也是因为周期。技术周期、产业周期、市场周期、用户生命周期、政治周期、历史周期、企业家个人的人生周期。周期无始无终，永远波动震荡。

比如暴风、迅雷、猎豹都是一个产业周期的赢家，创始人彪悍无比，能把一个机会吃干净。但是当这个产业周期开始衰落，从表象来看，是企业的股价跌了90%，背后的原因是企业未能为下一个周期作准备。

阿里可以说已经成功地跨越了三次周期，从PC互联网到移动互联网，再到智能商业。华为30年四次跨越周期，从模拟通讯到架设互联网，到移动互联网，再到数字时代的云计算。

一次抓住机会，也许是天赋加运气。一次跨越周期，也许还可以说人家是天赋加运气。但是有的企业，能够持续3次、4次跨越周期成为百年企业，那就是战略能力强。很多公司现在都有战略部，但我调研发现，大量企业的战略部，大多是机会部。

真正的大战略不是研究机会，大战略是研究周期——为搬山造海毁天灭地的周期作准备。

5

你的地图，你的战场

我画的这张创业的作战地图，草莽、腰部、头部、顶级，分别对应机会点、系统观、世界版图和历史观。

我为什么要画这张地图？因为我和太多的创业者朋友交流，他们每个人身上都有令我钦佩的优秀品质，也对创业付出巨大。

但是很多人输了，而且输得很可惜，因为他们不是打不过当下面前的这个对手，不是自己不勇敢不敢投入，而是当他们杀入战场的时候，不知道这一仗有多大。他们也不知道应该用什么样的姿势，什么样的配置，什么样的资源来拿下这一场战役。

我和一个朋友分享了这个框架，他就挺感慨的，说自己曾有一个机会窗口，可以到达某个垂直领域的知识付费的头部位置。但当时自己是草莽心态，就是想着冲一下，看看效果，然后再说。因此融资不坚决，锁定资源不坚决，本来他可以在主场作战成为核心玩家，结果一点点被推到地图的边缘。

我们还可以用这张地图，来看一些正在进行中的战役，谁在冲，谁在扎根，谁能终结这场战争。比如正在热火朝天的智能音箱，数不清的企业都在推出智能音箱。

但是咱们想想，智能音箱在哪类用户的生活场景中非常重要呢？找完以后你会发现，其实是厂商觉得重要，而用户没感到重要。所以这个产品，并没有在用户的生活场景中扎根，因此没有哪个智能音箱拿到了安全的生态位。

接着我们再问一层，智能音箱这一仗有制高点吗？谁家能站在制高点，终结这场战争呢？好像现在也没有。这类事，看上去热闹非凡，其实没有人获得安全，享受战胜的果实。

1997年，亚马逊创始人贝索斯写下了第一封致股东的信。这个后来成为了世界首富的人，在1997年的信里，说了一句定海神针级别的话：“It’s all about long term”，一切都将围绕长期价值展开。

写下这句话的时候，亚马逊就是一个淘宝大店的规模，后来成为亚马逊三大支柱的Kindle、会员和亚马逊云，当时连影子都没有。这样的一个组织，为什么能够酝酿变化，容纳变化，持续进化，成为今天最重要的商业的存在？

我非常推荐贝佐斯的信，如果你也一口气连读20年，你就能感受到，世界首富的作战地图是如何展开的，也许你可以感受到他的世界版图与历史观。

最后，送给你一张完整的“创业作战地图”，欢迎你收藏并分享给身边的朋友。