面对Facebook“泄密门”，扎克伯格能力挽狂澜么？

源济

面对Facebook“泄密门”，扎克伯格能力挽狂澜么？ 

原创 2018-03-23 HBR-China 哈佛商业评论

小佛爷说

3月17日，Facebook泄露5000万用户信息丑闻爆发。数千万Facebook用户的信息，在用户不知情的情况下，被政治数据公司Cambridge Analytica获取并利用，向这些用户精准投放广告内容，帮助2016年特朗普团队参选美国总统。Facebook在两年前就知晓事件的情况下，并未及时对外披露这一信息。

3月21日，扎克伯格在Facebook上声明，“我们有责任保护您的数据安全，如果我们做不到，我们就不配给您提供服务。”除了扎克伯格个人的声明之外，Facebook官方对Cambridge Analytica数据丑闻事件也做出了回应。公司表示将进一步加强对个人数据使用的限制，防止被他人滥用。面对泄密门，扎克伯格是力挽狂澜的领导者，还是只是个管理者，领导者该如何出手？

让我们将时钟拨回到2010年某一时刻，墨西哥湾某钻井平台突然爆炸沉没，11名工作人员死亡，原油以每分钟43桶的速度泄漏到海洋。假设你是英国石油公司（BP）总部第一个接到这则消息的人，你会怎么做？你会和哪些同事开会，优先讨论哪几个问题？你会发表声明、发布一条推特，或派发言人赶到现场澄清事实吗？你更关心稳定局面，还是带领公司走出困局？

在这个推特时代，不论是处理一场大风暴，还是一条已经开始扩散的客户投诉小推文，组织迅速、巧妙应对危机的重要性比以往任何时刻都更突出。调查显示，高管如今将“声誉风险”列为他们的首要关注点之一，很大程度上是因为，现在坏消息传播的速度比以往快得多。去年春天，某乘客被强行拉下飞机的视频在网上疯狂传播，《福布斯》标题以简洁的语言说明了这件事的危害：“美联航如何在一天内成为世界上最令人憎恶的航空公司。”

很多陷入这种困境的公司往往会将救急工作先交给危机管理顾问，或者说“急救员”。但这个领域的专家詹姆斯·哈格蒂（James Haggerty）指出，如果你突然遭遇了危机，没有任何准备，就需要立刻获得外部援助。在《首席危机官》（Chief Crisis Officer）一书中，他建议公司采取以下3步避险措施：1）指派负责危机管理专员，而且这个人不能是CEO，但又要能够委以重任，比如CEO的直接下属、经验老到的PR帮手或首席法律顾问助理；2）委派应急小组协助此人；3）对应急小组进行情景模拟培训。

哈格蒂根据危机蔓延速度，将危机分为“爆炸式”和逐步扩散式（比如重大诉讼案）。此外，他还研究一些具体问题，如限制媒体渠道。哈格蒂的观点有战术指导意义：他认为公司必须制作单页压膜战术手册，类似美式橄榄球联盟（NFL）教练在场边指导时使用的战术板。

在哈格蒂看来，BP对本次“深水地平线号”事件的回应是“世界上最差的PR回应之一”，不仅时任CEO的托尼·海沃德（Tony Hayward）难辞其咎，整个领导团队也没有事先讲好，一旦发生石油泄漏事故（对石油公司来说，这类风险很常见）该如何回应。他说：“我认为BP的错误不在于事发后给出的拙劣解释，而在于缺乏周全、可行的计划，直接导致公司做出如此笨拙的回应。”

危机管理顾问、《危机领导力》（Crisis Leadership）一书作者蒂姆·约翰逊（Tim Johnson）提出的解决方案稍有不同。他基于学术研究，指出流程图和任务清单可以先放在一边，我们要更注重发展“危机准备文化”和足够稳重的领导者——即便外界变化再快，他们也能做出审慎、睿智的决定，而这正是危机处理必需的能力。

约翰逊认为，急性应激反应会带来两大偏见，让人类无法做出明智决定。其中一个是“干涉偏见”，指不自量力，选择组织无力承担的任务。另一个是“放弃偏见”，即避免担责任或归咎于他人的倾向，律师特别喜欢利用这种偏见。但约翰逊指出，要想扭转危机，你必须抑制以上倾向，努力了解事情真相，忖度利益相关方的需求，并确定救急工作指导纲领。他写道：“忍住冲动，别立刻采取行动。”忽视刺激性反应、与优秀团队合作、获取真相、提问并倾听，之后再制定计划。

约翰逊以美国前总统小布什（George W. Bush）对“911事件”的反应为例——小布什总统得知纽约市遭到袭击后，依然和佛罗里达州的小学生坐在一起交谈。这似乎有悖直觉。“但他的镇定自若，反而给了他思考的空间和反应的时间。”约翰逊写道。

哈佛商学院历史学家南希·克恩（Nancy Koehn）研究了另一类危机——领导者陷入决策困境，无法做出最终决策。她在《危机造就领袖》（Forged in Crisis）一书中，描述了欧内斯特·沙克尔顿（Ernest Shackleton）、亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）、雷德里克·道格拉斯（Frederick Douglass）、德国反纳粹牧师潘霍华（Dietrich Bonhoeffer）和20世纪60年代的环保主义者蕾切尔·卡逊（Rachel Carson）这5位领导者经历这一危机时的表现。

克恩在这些历史人物身上看到约翰逊提到的几个特点：镇静审慎，以及重压之下依然愿意保持耐心。比如，林肯“发现在特定情形下控制情绪，不立即行动或者根本不采取行动，效果反而更好”。她写道：“紧要关头时，我们的时间和注意力主要用在如何即刻做出回应，所以如果有人说什么都不做才是最佳解决方案，听上去似乎难以置信。”但历史证明，有时事实的确如此。

此处要说明，以上三本书内容迥然不同。如果公司因某热门视频，股价急速下跌，你很难想象CEO会问：“林肯会怎么做？”但这些书之间并非毫无关联。睿智的CEO可能会将策略性危机管理任务交给副手，事先组建团队并制作好不同版本的战略手册（压不压膜都可以）。同时他也要保持镇静超然，将眼光放长远，并清楚在很多情况下，“静观其变”才是最明智的反应。

丹尼尔·麦克金|文

丹尼尔·麦克金是《哈佛商业评论》英文版高级编辑。

刘筱薇| 译   蒋荟蓉 |校   万艳 |编辑

本文为《哈佛商业评论》中文版2018年3月刊《领导者才能力挽狂澜，管理者不行》