《财经天下传媒》大佬特刊

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阿里巴巴集团CEO张勇：永远做别人没做过的事情，是阿里直面竞争的最佳策略｜大佬特刊 

2017-01-30 李然 财经天下传媒

财经天下（ID：cjtxzk）文｜李然

摄影｜步恩撒

我来杭州9年了，一直住在酒店里。有次跟苏宁的CEO吃饭，大家聊到房产的事情，因为杭州房价这些年涨了好多，很多人都买房投资，可是我从来没有想过要买房子，我没那工夫。最好的投资不是房子，而是投资自己，所有创新原动力都来自于自己，要不断地挑战自我。

来阿里也是一个挑战自我的过程，当时我到阿里一年多以后，淘宝商城刚开始不是那么顺利，做这个业务的人走了，我跟当时的CEO、江湖人称“铁木真”的陆兆禧说，我就帮忙管下。因为要想办法让这个业务活下来，就有了“双11”光棍节的想法。

2016年，天猫双11销售额达到1207亿元。有人说双11是我创造的，我的观点是：肯定不是我创造的，我只是一个经历者，一个推动者。

我做梦都没有想到，8年以后双11能搞成这样，但是它顺应了大时代的需要，顺应了互联网对整个商业发展的需要，顺应了生活方式改变的需要，其实就这么回事。

双11神奇地印证了一点，就是整个生态体系的力量在这一天聚合。生态体系里角色多、利益也多，这个时候，商业利益简化和聚合变得很重要。双11就是一个非常具像的目标，大家会自我动员，这个是市场经济的奇妙之处，这个协同不是通过人为干预的方法完成的，而是自由完成，但是目标是趋同的，角色有分工。所以我想这是双11最大的社会价值。

有人会问，会不会有另外一个比双11更火的节日出现？我觉得，为什么不能？这是实话。但如果你没有创新，同样是按照双11这样的套路玩，我认为很难。所以，有的时候团队的人来跟我讲谁谁谁又抄袭我们了，我说挺好，别人抄说明我们做得好，但靠抄是抄不过我们的。

创新需要玩法的重构。这次双11就很好玩，我们“寻找狂欢猫”那个活动就是我们自己想的。我玩过那个Pokemon Go的游戏之后跟团队讲，为什么我们不能搞一个？我们有一个猫，天猫就是猫，而且我们有商家，有高德地图，我们所有元素都有，你把它重构一下，把商家的线下能力调动起来，把地图的能力作为基础设施用进去重构一下，搞一个小游戏出来。

最难的就是要折腾自己，没有人折腾得了你，你得把自己折腾一下。

我们这几年一直在强调重质不重量。双11从增速来看，每年增速是降下来的，达到900多亿的时候，我就跟团队说，再往后达到1000亿以上，对社会资源的调度已经到了一个非常大的规模。我们一直在致力于不只是追求增速，所以也没有给团队下目标说一定要做多少亿。

数字不能掩盖一切，数字也不能说明一切问题，不能说达到1200亿就很高兴，如果不到1200亿，只做到1107亿又怎么样？最终，用户的体验和价值才是核心问题。

这就跟我们内部考核一样，我们现在早就不考虑GMV(商品交易总额)了。考核什么呢？考核用户市场的变化，像每天的访问数、参与互动的频率等等。

一直以来我们对于成功的评价标准很简单，一个数字就代表了一个规模化的标准，但是现在所有领域都需要一个新的衡量标尺。

像是现在每年双11大家最关注的还是最终成交额。每年都有人让我预测数字，但我从来不说。外面不说，内部也不说，马老师（马云）问我也不说。我的口头禅是，“做庄的从来不下注”。

我觉得总有一天大家会明白，数字不是一切。每个人心里都有一个对成功的判断标准，而对我来说，关键的是有多少东西能够沉淀在商业常态中，这个很重要。

很多时候外界也会用股价涨跌来衡量CEO的工作好坏，但对我来说，这个数字也不重要。要是我每天看着股价，这事就没法弄了，做什么决定都是错的。

事实上，股价低的时候未必像人家想象中那么糟糕，股价翻倍的时候也未必如想象中那么好。我觉得更重要的是，承认市场是一个过程，接受这个过程，并始终坚信，最终衡量成功的标准不是这个起伏的过程，而是你所创造的长期价值。

最近我反复讲一个词——“重构”。重构就是将所有商业元素重新组织，赋予它们新的定义。如果没有商业元素的重构，简单的1+1没有办法起到大于2的效果，顶多等于2，甚至小于2。所以，一定要创造乘数效应，发生化学反应，才能产生新的事物。

我们现在需要的不是通过分析过去的行为预测未来，而是像曾经的iPhone一样杀出一条谁都没见过的路，重新定义未来的新事物。iPhone重新定义了手机，让全世界都习惯于它的大屏幕触摸式设计。这个故事我大概反复讲过不下十次，这是我非常喜欢的一个例子。因为既然iPhone能重新定义手机，很多东西都可以重新定义。

时代已经从满足需求转变到创造需求，这种重新定义就是去激发用户原有潜意识里未被发掘的消费领地。

我们今年的双12也进行了一次重新定义，有了新名字：亲亲节。

随着淘宝生态的丰富，通过直播、微淘、圈子、“问大家”等产品诞生了大量原创内容，实现了与消费者的更亲密的互动接触。在双12当天，不仅直播观看峰值超越了今年双11，用户观看时长也有提升。此外，淘宝上达人网红、潮玩酷客、设计师等群体带来的原创内容，与店铺的结合裂变出更大能量。我们也看到，“亲亲节”不仅仅是万能淘宝的升级，更反映了当下社会主流的生活方式，预示了未来年轻人的主流生活方式。

其实今天我已经不想讨论电商的问题，这个概念有一点窄。

今天还有一部分人，一直认为阿里巴巴是电商公司，其实我们心里早就不把自己定义成电商公司。我们是一个数据公司，我们的核心理念是电商、金融、物流、营销。

所有这些场景，这些经济行为都是产生数据的行为，我们利用我们的数据引擎，通过云计算，通过大数据，把产生的数据价值反哺到电商、金融、物流、云计算的推广中去，形成一种环流。而数据跟其他资源最大的不同点是，其他的资源是越用越少的，唯独数据是越用越多的。电用掉就用掉了，水、油、煤炭都是这样，唯独数据不同，所以它带来了一种非常有意思的循环可能性，带来了巨大的奇妙的发展空间，这是今年阿里的基本定位。

我们最强大的东西是我们的商业生态体系，而且它不断演进出新的商业场景，这个场景带来很多应用的可能性。比如我们做语音，大家应该用过天猫魔盒之类的摇控器，手机语音搜索这个习惯还没有养成，但遥控器其实输入字很麻烦，适合直接用语音输入。汽车也是很大的一个语音应用场景，为什么汽车里面要用手机App导航呢？开车最重要的是驾驶员的手不要离开方向盘。所以我们把这些东西给应用进去，包括很多人工智能的技术用进去，它是一个累积的过程。

这是一个商业大变革的时代，互联网对商业全面变革的时代正在到来。

数据是核心，云计算、大数据是基础设施。业务场景创造了数据，又使用了数据。当然，这也是为什么我们近两年很坚决地从原来的实物电商走向数字商品、走向文化娱乐很重要的原因——因为消费类的数据我们有很多，但是你喜欢看什么影片、喜欢哪一个明星我不太了解。当你对一个人了解越来越多的时候，他不仅对文化娱乐产业有帮助，同时对商业本身、对电商也有帮助，而电商数据对文娱板块也会有影响。

我一直说，要在阳光灿烂的日子修屋顶，今年双11的成绩为我们挣得了一个“修屋顶”的好机会，我们要站在商家和用户的角度总结和沉淀经验，改进业务、创新业务，不仅提升消费者体验，更为商家创造更大的价值。1207亿元对2016年双11来说是一个圆满的句号，对阿里来说则是走向未来“五新”（新零售、新金融、新制造、新能源和新技术）的起点。

身处一个充满竞争的市场是我们的幸运，因为有竞争，我们才会逼着自己不断去想应该做哪些创新，而不是跟在竞争对手身后做他已经做的事情。

永远做别人没有做过的事情，是双11成功走到今天的原因，也是阿里直面竞争的最佳策略。我们要从技术的博弈中跳出来，真正站在市场角度，独辟蹊径，利用阿里集团的优势，利用整个生态资源优势，去找到竞争的制高点。

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百度总裁张亚勤：百度云现在发力一点都不晚｜大佬特刊 

原创 2017-01-30 薛芳 财经天下传媒

财经天下（ID：cjtxzk）文｜薛芳

“云计算”概念诞生至今已有二十多年，亚马逊、微软等IT巨头投入云计算平台研发也已有十年。从一个名词概念，到被许多人质疑其可行性的商业模式，再到一个规模达数千亿美元的产业，云计算服务的发展速度超出了很多人的想象。

云最大的杀手级应用其实就是搜索，很多云技术都是源于搜索、服务于搜索——海量计算、存储、网络、SLA、延时、分布式、弹性、大数据等等，是不可能在端上完成的。因此，可以说百度是在云里出生的。大约从两年前开始，百度开始了针对企业级市场的布局。一个月前对云计算品牌进行了升级——百度云，希望能利用我们在技术和平台方面的积累，构建新型云计算生态系统，服务于企业客户。

在对信息科技发展趋势进行判断时，我的看法是，由人工智能、大数据和云计算组成的“ABC”将成为一个时代的主题。A就是AI，人工智能；B是Big Data,大数据；C是Cloud，云计算。

百度云基于“ABC”三位一体的战略。打个比方说，今后，人工智能会变得像电力一样重要，主导着每个人的数字生活体验。大数据就像是新能源，能让服务商更了解用户需求，让用户更轻松地获得自己喜欢的商品和服务。云则提供了各种应用和服务运营的基础。

大家都知道，云计算的三个层次主要是Iaas、Paas和Saas。百度云在这三个层次上都分别有独特的优势。

最底层是基本的IaaS（Infrastructure as a Service），基础设施即服务，我们拥有国内最大的GPU/FPGA集群所构成的百度大脑的支持，最大的HADOOP/SPARK集群和运营效率最高的数据中心。

我们多年服务大规模业务比如搜索和视频的技术，运营大型数据中心能力和支持多项工作流的经验将对弹性、稳定、可靠、安全的云服务提供保障。中间一层是PaaS（Platform as a Service），平台即服务。百度PaaS的与众不同之处在于，AI作为一种横向的服务位于最底层。

百度大脑是百度云的核心引擎，百度云是百度大脑的云化，为前者提供了神经元和数据训练源。通过深度学习和机器学习技术，结合了超强计算、海量数据和优秀算法，在语音、图像、自然语言处理等方面拥有杰出能力，打造独特的知识图谱、用户画像与商业逻辑。

在语音领域，百度Deep Speech 2系统实现了安静环境下汉语普通话语音识别97%的准确率，入选MIT科技评论2016年十大突破性技术。在图像领域，百度人脸识别系统，在全球权威的人脸验证LFW数据集上错误率仅有0.23%。

自然语言处理方面，百度机器翻译系统支持28种语言、756个方向，打破了语言的藩篱。

用户画像方面，百度利用大数据、机器学习技术将数据细分，实现了全平台10亿级用户千万级细分标签，能应用于推荐和预测服务。

此外，我们还将上百种算法模块整合到被称为PaddlePaddle的云端托管分布式深度学习平台。

而在最上层的SaaS（Software as a Service）软件即服务这一层，我们更强调对垂直行业的理解、渗透和方案定制，更强调和行业合作伙伴一起，打造一个生态，服务不同产业，像医疗云、教育云、金融云、交通云、物流等等。

回到ABC的话题，以人工智能为中枢，以大数据为依托，以云计算为基础，“ABC”将深度结合并改造传统行业，真正地提升每一个企业的运营效率，释放商业潜能。截至目前，我们已经和超过3万家企业展开合作。

我们相信，在当前瞬息万变的市场、需求升级的顾客中，ABC三位一体的云服务结构可以为客户提供业务可持续发展的动力引擎。另外，ABC也是刚刚开始的意思，预示着一个新的开局、新的起点。

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58集团CEO姚劲波：中国这么大，为什么一定要有一个敌人呢｜大佬特刊 

2017-01-30 朱晓培 财经天下传媒

财经天下（ID：cjtxzk）文｜朱晓培

我们2016年的变化其实没有2015年大。

2016年，最大的变化是调整了BG（事业群）和中台管理架构，从以一个中心的圆心结构，变成了一个几个BG并行的结构。

调整是因为我们知道，只有拆成BG以后，各自才会有明确的对手。比如，现在58安居客的对手是搜房，58赶集招聘的对手可能是前程无忧。有对手和没对手，状态和紧张感是不一样的。而且，只有这样，才能够从外部客观地评价每一个部门做的到底是好还是不好。

中台是邢宏宇（CTO）在管，我们希望把很多公用的东西，包括大数据、AI统一地研发到国内领先、国际一流的水平。58的数据场景很丰富、数据很多，数据带来的增值也很多，所以我们在这上面引进的人才，包括投入的力度是显著加强了。

回顾过去一年，我们在各个垂直领域基本上都到第一的位置了，不是第一也是第二位。现在，我能够看到清晰的路径，比别人提供的服务更好，用户一定会喜欢我们。

我们是一个只要看到机会或者看到风险，都会立即下手去把它堵住的一家公司。我们始终有很强的危机感，然后敢去行动，也有一定的安全感。

我们是一个很老的公司了，马上就是11周年的生日了。我们经历了多个经济周期，非常清楚我们业务的脉搏是什么，成本怎么样，增长怎么样，我们比较不受外界干扰，不会是别人指挥我们怎么干活。

58一路上都被人质疑，都有人骂，今天要是没有人骂我们的话，我反而会不适应。有人看好你，有人不看好你，但是整体来说，还是有很多人关注你。

有人关注你，就比没有人关注你要好。做公司，要按照自己的节奏走，不要受外界的干扰。外界并不了解公司的真实状况，他们最看好你的时候，说不定是你自己最郁闷的时候，他们最不看好你的时候，说不定是你自己感觉最好的时候。

这11年中，我们最危险的时候就是2008年、2009年。

当时公司几百号人，每个月成本几百万，但互联网几乎不能挣到钱，公司没有收入，资本市场又非常差。如果今天是100分的话，那时候连30分都没有。大概有半年的时间，我们高管的工资就不发了，但我给他们发股份。当时核心的几个人，我们不发期权，我们是一个整体，也没有什么条件，就把股份给他们，也没有发生说有人拿了股份就走的情况。

其他时候跟那个时候比都不算什么。那个时候我们最焦虑的就是两件事：第一，你知道用户很喜欢你的产品，用户很活跃，但是你不知道自己能不能挣钱；第二，确实是融不到钱，而且你已经见了50个投资者了，你不知道再见50个会不会有人给你钱。

等到2010年的时候，我们就知道公司肯定能够挣钱了，客户肯定会愿意为我们的服务买单，而且市场很大。你做了一个东西，一直是免费产品，突然发现原来是能够挣到钱的，这种感觉还是蛮惊喜的。

现在，很多风口正在过去。用户的增长、流量的增长的成本，再去打一个平台的难度，都在增加。很多领域，即使是做移动互联网的，也都在变成传统领域。如果现在创业，还是往广了做，那基本上这个路是很窄的，是走不通的。只能往一个很小的点，往特别深了来做才有机会。

过去两年，都认为这O2O里有机会，包括电商的一些公司，但投的一些垂直类的公司，最后都倒下了。这里面有偶然性，比如创始人的问题，但也有必然性。一些平台性的公司还是会有一些天然的优势。电商里面真正活得好的公司其实只有阿里巴巴，美国其实也只有亚马逊。eBay其实也不是很好，算半个，京东也算半个。

我们也会不断地去颠覆自己。转转、到家、招财猫等业务的成立，也许是进攻，也许是防御，也许是一种试验，各种心态都有，反正我们觉得哪个地方有问题，我们一定会在那里放一支军队。

资本市场是一个指挥棒，所有的人过去之所以失去理性，都是因为资本市场错误的导向。今天市场已经理性很多了，没有一个创业者愿意把自己逼到一个绝路上。

我们从来不做补贴，就是广告费大一点、小一点的问题，其实就是快一点、慢一点的问题。我觉得再走一遍，会比现在好一点，但是也就是好一点点而已。

我自己不是说我多英明，我就觉得这11年走的基本节奏是对的，该进入的时候进入，该做用户的时候做用户，该融资的时候融资，不会有太大的不一样。

一个好的创业者，能够说服投资人去关注长远价值，关注长远的利益、竞争格局。创业这十几年，基本上都是按照我的节奏在走。但我也不是很固执的人，也被投资人说服过。那年的广告大战，请杨幂代言，基本上是投资人觉得我们应该加大投入，我当时没有那么激进。

我也会做一些原来不擅长或者不愿意做的事，为了增加我们平台的品牌认知度，我也参加了一些节目、论坛。原来都是极其反感的，极其不愿意做的，但是事实上参与了挺多的，58受益也蛮大的。

我记得最开始去参加《非你莫属》，我坐了好几天，参加了五六期，结果发现我一个镜头都没有。后来说锻炼也好，或者说逼自己也好，都是因为经营这个企业的需要，让企业曝光的需要。如果有其他选择，我一定不会去做这个事情。

最近，我们组织了一批八年以上的老员工在深圳做了一次拓展运动。有几十个人，因为都在58赶集工作很久了，有些人有了疲惫感，有些人可能认为这个事情是不是做完了。所以，我就提出来要看下一个10年，下一个10倍。我在现场给所有八年以上的员工发了8万块钱的红包，并让他们再额外休假一周。我们还把这个变成了惯例，以后，只要满8年的员工都有这么一个通用的福利。

我跟圈子里面的这拨人，首先，我们是没有敌人的。我们拿了腾讯的投资，但58到家也接受了阿里的投资，我也在湖畔上课。我们跟百度也是很紧密的合作伙伴，百度的很多会议我也参加的。我自己真的不觉得在行业里面谁是对手，我跟任何人都会聊天，我也不恨任何人。

中国这么大，为什么一定要有一个敌人呢？包括我们跟赶集竞争，但现在我跟（杨）浩涌也是好朋友，心灵上交流还是挺多的。但有的人他会天然觉得：你是我的对手。

我知道有不少人把我当成对手，但是事实上，切入点不一样，体量不一样，可能瞄准的方向也不完全一样。再说了，即使是做同样的事情，为什么一定要是对手呢？

Q：你感觉到资本寒冬了吗？

A：投资的寒冬，我自己认为，现在说是资本寒冬的人一定是没有经历过2008年、2009年的人。2016年一个月投资的案例比那会儿一年、两年都多，今天的估值水平依然是非常高的。所以现在说资本寒冬的人一定是被宠坏的人。融资从来就是不容易的，从来就是难的。过去一年，VC是很傻的，到处投，但你不能期待他们一直傻下去。

Q：从58赶集所在的这个行业，你感觉现在整个社会的经济形势怎么样？

A：整体来讲，中国经济现在有两个比较有亮点的地方。一个是互联网，一个是服务业，消费升级服务业。我们是处在这两个板块交界的地方，所以，我们其实是处在整个中国经济里面最好的位置，所以我们并没有感觉到我们行业有明显的减速什么的。

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饿了么联合创始人兼CEO张旭豪：苦练内功的同时，专注未来十年不变的事物｜大佬特刊 

2017-01-30 卢华磊 财经天下传媒

财经天下（ID：cjtxzk）文｜卢华磊

在过去的两年里，饿了么大概增加了10000名新员工，现在包含地推和自营骑手在内，饿了么团队规模达到15000人。

快速扩张给公司管理带来了极大的挑战。一些新员工对于饿了么的价值观和梦想都不太了解，他们更重视业绩和结果。因此这一年里我们都在修炼内功，需要在抓住结果的同时重视过程，增强新员工对公司的认同感和价值观，努力将企业文化传递下去。

在这一年里我走访了很多城市和很多成员沟通，我会问他们一些相似的问题，比如我们到底主张什么，不提倡什么，每个人工作的边界在哪里，未来饿了么在这个行业里处于什么样的位置，要起到什么样的作用？一些员工对这些答案都不是很清楚。

对于一个企业而言这是个大问题。员工是否认同企业的价值观，是被动地听从调动还是主动地自我驱动，这中间差别非常大。我们希望员工能从根本上认同企业的价值观，高度认同企业，每个人都有自我驱动的能力。

因此我们要将公司总部的一些想法、理念以及很多年积累下来的愿景、价值观更充分地传达下去，让团队成员能有更深刻的认知和认同。

这听起来有点虚，具体到细节上，我们会告诉员工在服务商户、服务餐厅的时候哪些事是能做的，那些是不能做的，甚至会要求有商户来公司拜访，员工需要送到电梯口以示尊重。

这只是我们诸多改变之中的一个案例。此前我们100%的精力用于关注结果，现在分出了30％～40%的精力放到人员管理上，这对我个人或者领导团队而言都是一个巨大的改变，我们有时候会说，现在是劳心又劳力。

我印象比较深的一个事件是关于饿了么平台上的积分处理方式。一直以来饿了么平台的积分是没有有效期的，这对我们来说其实是一个bug（系统漏洞），因为无论是酒店、航空公司还是商场营业厅，他们的积分都有期限，如果这个bug不解除，长此以往对我们会是一个很大的负担。

发现这个现象后，我们的工程师觉得要维护公司的利益，也要设置有效期，但结果却被很多用户吐槽。因为这意味着大部分积分只能白白被扣掉——这对于消费者，尤其是长期用户而言是一个很大的损失。

我们的工程师没有认识到这不只是有效期的问题——当积分不能兑换满意的东西时，加上有效期，就是消除了他的积分。整个项目的核心是，在解决积分有效期的问题时，有没有思考本质——本质是我们的会员体系出了问题，如果做好会员体系，积分能兑换到好东西，那用户也满意，有效期问题也能解决。所以发生矛盾时，怎么找出一个优雅的解决方案实现多赢，是非常重要的。

因此我们做了更全面的策略，在为积分设置有效期的同时将整个会员体系重新梳理，参考世界上著名的连锁品牌或者酒店航空公司的积分体系为消费者提供更多的积分使用通道，这样形成一个完整的循环过程。

Q：今年你得到的最佳建议是什么，它来自谁（书籍、报道、电影、人物）？

A:我们每天都在关注一些变化的事情，同时要专注未来十年不变的事物。这句话是亚马逊CEO杰夫·贝佐斯说的，我认为挺有道理。

我们每天在忙的琐事可能只是锦上添花，或者都是阶段性的事，而未来不变的事情反而更是公司的核心竞争力。

Q：结合你所在领域的经济生态，你对明年的中国经济怎么看？

A:对于我们来说，国内消费升级的需求非常旺盛，尤其是体验型的经济发展特别快，比如消费者对于吃东西、看电影等需求越来越强烈，大家不单单是购买商品更是在购买服务和体验。

另外消费者愿意为一些虚拟的产品买单了，比如说在视频领域他们愿意为会员付费，另外今年比较流行的分答其实也是一种虚拟服务。具体到我们平台上，消费者也愿意为配送付费了，这对我们而言是一件很好的事情。

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国美控股集团CEO杜鹃：重新定义零售｜大佬特刊 

2017-01-30 娄月 财经天下传媒

财经天下（ID：cjtxzk）文｜娄月

“三十而立”，意味着30岁是一个分水岭，是承担责任、走向成熟的标志，对于一家企业来说亦是如此。只不过人成长到30岁更多是源于时间的推动，企业度过30年却要面临无数的抉择、挑战和竞争。

1987年1月1日，国美在北京前门珠市口大街420号开出了一家仅有百平米的小门店，并逐步将门店开到了全国各地。2004年到2010年，我们合并了永乐、大中、三联商社，以及多个区域连锁企业，降低了市场开拓成本，提升了发展速度，完成了家电产品从传统百货业态向专业连锁卖场的转变，引领零售进入大连锁时代。

互联网时代到来，作为实体零售商和巨型企业，国美转型的挑战和压力可想而知。但这个过程里，我们并没有迷茫和慌乱，而是意识到要回归零售本质，从过去的“单一零售型企业”转型成为了综合性产品加服务的提供商。

30年前，我们开启了零售的篇章；30年后，我们希望重新定义零售。现在由技术推动支撑的线上线下大融合已悄然而至，新零售模式成为破局的关键。

在国美“重新定义零售”的概念里，是要建立人与人之间、人与产品之间、人与企业之间、企业与产品之间的广泛连接，形成社群关系，推动供应端与需求端的有效对接，推动更深层次的消费价值和产业价值的重构。我们最终要建立的是以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的社交商务生态圈，形成对用户利益最大化的新零售模式。

“用户为王”是我们重新定义零售的总原则。从产品诞生前到使用中，再到回收的全生命周期里，用户可以参与到每一个环节中去，随时提出自己的需求和建议。

“产品为王”是我们新零售的基础保障。后互联网时代，零售企业的核心竞争力从“零售”转变为“创售”，“创”将成为零售企业最重要的职能。产品为王意味着国美平台上的商品和服务都是用户想要的、用户会购买的，所以我们正在搭建社群平台，挖掘用户潜在需求，以此提升供需对接的精准率，为低成本、高效率的定制奠定基础。

服务的专业性、规范化、定制化是新零售的必然延伸。为此我们上线了“国美管家”，借助大数据，可实时了解消费者对家电的售后需求，高效地链接会员与门店、物流及售后资源，打造维修、保养、清洁、更换、回收的家电生命周期闭环服务。

“分享为王”是新零售的实现条件，以社群经济为方向，发力构建全新的消费生态圈，打通所有能够与用户链接、为用户创造价值的触点，通过分享让每一位消费者都能获得增值。

“体验为王”则是新零售的最终目的。用户在与我们的交互体验中留存偏好数据，国美以此带动上游产业升级。通过这种方式，盘活以用户为核心的新零售生态。购物体验正成为后互联网时代构建用户竞争壁垒的法宝。

而线上线下融合，则是以上6张“王牌”的实现空间。线上线下融合场景的最大衍生价值之一是数据，数据的价值不在于“大”，而在于“会抓取、会分析、会使用”，数据在“沉睡”的时候是很难创造价值的。国美可以通过线上线下不同体验场景下用户的行为数据分析，为产业生态圈优化商品和服务，推动整个产业的发展。

原来国美做渠道的时候，我们更多地要求商品好、服务统一、连锁成规模。今天我们强调“六个为王”、线上线下的融合。不管是哪种做法，最终都是为用户服务、产生价值。

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暴风集团CEO冯鑫：我的思维变了，红海战役是没必要打的｜大佬特刊 

原创 2017-01-30 朱晓培 财经天下传媒

财经天下（ID：cjtxzk）文｜朱晓培

2013年8月，雷军请我们吃饭，说小米要完成一次融资，估值是100亿美元。我回去以后，很久时间无心工作，在想这里面到底发生了什么？我大概在两周之内，又约了他一次。我说我们认识这么久，你说我冯鑫到底哪有问题，为什么我们做成这样？我记得雷军给我总结了三条：找的方向不够大，得找个人帮，对钱认识不深刻。

那之后，我两周里一直在想这个事情，第一想法就是要把暴风看电影这个项目干掉。我可能在一个错误的战场打仗，如果我做到1000万日活以后，它会让我败得更惨。

停掉看电影后，我就去找新的方向，年底就找到了，但也没有做，可能现在就会做了，是智能投影仪。

2014年的3月，我们正在跟成都一家投影仪公司谈合作，结果接触了另外一个产品。当时国内好像有两台Oculus开发者版，有人拿到我办公室给我看，我大概看了一分钟，中午1点多看的，下午5点还晕，想吐。从那以后，我一直在想VR这件事，到5月决定要做虚拟现实，做VR，就是后来的暴风魔镜。其实暴风魔镜与公司上市关系并不大，我是2015年3月上市，但2014年9月份就推出了魔镜的第一版。

如果你关心暴风新闻，可能看到了暴风魔镜公司在裁员。的确是资本和整个环境不够好，但是我和魔镜的CEO状态都非常好，我们知道一点问题都没有。

我们很清楚，在VR这件事情上，正确的战略一定是移动；第二个很重要的战略，一定是线上用户用得上，有用户规模。这两件事是最为重要的，99%重要的事情，我们都抓到了。

现在，每个月魔镜能出货到20万，每个月有20万新用户，月活跃用户是150万左右。人均时长，一年前大概是十一二分钟，现在差不多将近半小时。知道这些数据以后，我们一点都不担心了。

VR有增值收入，今年大概就拿到5000万元，这只是100多万的活跃用户带来的。2017年，我们定个目标，假设做了1000万的用户，增值收入这部分就有5亿元。

从现在开始往后大概最多有12个月是VR竞争的窗口期，如果这12个月还没有一个明确的竞争对手对我们产生正面的进攻，12个月之后，VR竞争窗口可能就关闭掉了。

而且VR虚拟现实不是一个简单的娱乐平台，它是整个互联网，涉及到社交、电商，包括过去的资讯、汽车、房产、游戏。魔镜希望这12个月的窗口期安静渡过，它就是互联网的第一。我说暴风魔镜这家公司未来的想象空间比整个暴风集团都要大。

互联网电视，到2021年一定是将近2亿家庭用互联网电视，至少5个品牌，这5个都是互联网品牌。暴风一进去就是第三名，前面是乐视、小米，我一开始说保持第三名就可以，第三名意味着2000万家庭里至少能分享10%，如果每一个家庭贡献300块钱，是每年60亿的毛利。

体育是一个更神奇的生意，这个生意有多大？我认为至少能产生三家公司，其中最小的一家公司，它的价值都不应该比华谊光线小，可能在两千亿、三千亿。

我们联合光大做了一次基金，到欧洲去收购MPS60%多的股份，MPS是全世界足球版权最大的移动互联网公司。我们当时做成交易之后，我说这几乎是体育行业最后一张入场券。9月25号发布新版本后，我们同事都觉得不太敢相信这个数据，次日留存率和用户的黏度和时长是同行的一倍。

我觉得我思维方式变了，过去所有工作包括创业，就一个思维方式。所有的事情就是怎么能比谁谁更好，这个本领很重要，但是好像从工作以来，打的每一场战役，打来打去觉得莫名其妙，好像生意也不错，但是最好的那个永远不是你的。

我已经跟身边的人说，不准备打任何一仗了，我不会参与任何一个红海战役，只做蓝海的生意。如果我没有本事看到蓝海，我就拼命去找，直到找到为止，红海战役是没必要打的，这是我的基本的转变。