茵曼是一家女装品牌，借着互联网零售的东风发展壮大，曾经拿下2013年天猫双11的女装销售冠军。那一天，茵曼的销售额卖到了1.26亿元，整个天猫的GMV（交易总额）不过350亿。当晚，茵曼创始人方建华和阿里巴巴掌舵人马云、张勇（逍遥子）连线，共同见证了那个数字的不断攀升。次年，茵曼作为唯一的女装品牌代表案例，被写进了阿里巴巴IPO的招股书。
时隔八年多，2022年618前夕，方建华发了一篇文章——《今年618“躺平”，不玩了》。他呼吁平台也好，品牌也好，抛弃层层促销套路，也不要再盯着GMV了，那个一再被冲高的数字背后，是越来越高的退货率，疲惫的商家、消费者，和疫情之下本就艰难的营商环境。
过去十多年来，女装赛道风云变幻。它是电商平台角力的必争之地，也曾是互联网品牌的造富沃土；到了直播电商的藩王割据时代，女装又托起了薇娅、雪梨们最初的野心。时代掀起了一浪又一浪，茵曼和其它不少“淘品牌”一样，曾经立于潮头，但同时也面临着后来者的追赶、超越。
现在，方建华已经不想做第一了，怎么把自己留在场上，不被挤出局的同时还能活出自己的特色，才是他关心的问题。
以下是他的讲述——
发那篇文章的时候，我们都在等疫情结束。实在是没有办法了。
每天一睁眼，啥事都没干，就是七八十万的成本，线下直营店的租金、员工的工资、库存仓储的费用等等，都要我们掏。
那时候上海还未恢复生产生活秩序，我们在那里的店铺还在煎熬，全国范围内共有100多家线下门店关门停业，有没关的门店连续两个多月销售额为0，积压了不少库存。线上销售同样有很多城市发不了货，光上海一个城市的销售额就占了茵曼整个线上大盘的10%。
在这种情况下，618来了。
客观环境摆在那里：疫情持续的时间太长，大家的收入多少都受到些影响，消费者的信心和能力都在下降。就算消费，也都是集中在刚性需求上，柴米油盐这一类，非刚性的就不太想买了，毕竟出门的机会少，社交的场合和需求也少，可以把衣柜里的衣服先翻出来慢慢穿。
平台为了刺激消费，拿出了史上最大力度的促销方案。比如天猫发的平台券支持跨店满300减50，双11力度都没这么大。但到了品牌这里，平台在反垄断之后没以前那么拼了，投入都在收缩，你会看到从去年双11到今年618，不管是天猫、京东还是唯品会，基本上看不到他们做大量的广告投放，那给品牌的补贴也不如以前，促销的成本其实都是我们自己承担，这意味着参加大促的利润会进一步压缩。
现在服装行业还有一个“癌症”，各大平台的退货率都非常高，有些平台退款和退货的比重干到了60%，也就是说，卖100件衣服只有40件能收到钱。这和跨店满减有一定的关系，消费者为了凑单，可能随便买一件衣服之后再退掉，可能跟你品牌的质量、版型都没关系。今年茵曼整体的GMV虽然同比去年涨了30%，但考虑到退货和退款，最后只能剩下几个点。
这些叠加在一起，就让人有了躺平的想法。但临到618，我就觉得不能再躺平了，不能浪费每一次危机。不过有一点算“躺平”，我和我们的运营团队说，不搞那么多营销玩法了，所有优惠折扣要简简单单，每一件衣服直降多少钱，一看就懂。
▲ 方建华在自己的公众号发文，表示茵曼在这个618要“躺平”。图 / 微信公众号截图
前几年一到大促，就有一大堆的公式，盖楼、拉人、积分兑换，大家都跟风去做，茵曼也做过，但至少我从普通消费者的角度，是看不懂的，算不明白。今年消费这么疲软，你再这样搞，更是劝退消费者。
现在618结束了。今年的竞争并不激烈，说白了，这两年很多商家都挺难的，很多品牌可能都已经支撑不下去了，我们线上还保持了增长，这和我的预期差不多。但线下的确实比我想象的要糟糕，库存压力在增大。茵曼春夏货品的售罄率，不到60%，一些春季新品只能压到秋天去卖，滞销的衣服也要找一些网上的达人帮我们卖掉。
去年双11，大家都看到了李佳琦一晚上卖了106个亿，但这不能代表整个电商行业的繁荣，因为原来在品牌和平台自己直播间的销量转嫁到李佳琦身上去了，你只是看到了头部主播的销量是多大多大，但他们并没有把整个盘子做大，只是把盘子里的资源重新分布了一下。
到了今年618，平台也没有过去那么强调GMV了，尤其是天猫，什么销售数据都没晒，排名也没了。这也是我最期望看到的变化。平台过去比拼GMV，那是江湖地位的象征，但你要知道，最后比拼的还是用户评价、体验、客单价和回头率，这样才会让电商越来越健康，而不是盲目地冲销售额，最后可能什么都没得到。
事实上能感觉到，消费者对大促的依赖越来越弱了。我自己从来不在618或者双11买东西，物流压力那么大，我喜欢平时买。今年疫情影响，物流不畅，一些需求就在线下解决了，我在网上只买了一件衬衫和一套切菜神器。消费者理性了，平台也跟着变得理性了，比如现在大促晚上8点就开始，以前总是要让人熬到12点以后抢货。我觉得这也是一个好的现象。
我们作为商家，还是希望不要让大促成为常态化的销售，不要在大促之前卖不动，都挤在大促出货，日销还是要稳定，这样才能代表一个品牌的真实水准。我觉得大促的效应，可能一年会比一年弱，是持续衰减的，这是我个人的判断。当然，我们也是寄居在平台上发展，还是要跟着平台的节奏来，否则你就没饭吃了。
▲ 方建华晒出自己今年网购的两件东西。图 / 微信公众号@茵曼老方茵曼算是吃到了互联网平台红利，从2008年创建，最早就是做网络零售服装品牌。2010年我们第一次做双11没有经验，系统崩了，超卖了过万单，当时顾客只要群起投诉，茵曼旗舰店分分钟被扣分、关店。那时打出来的折扣是全场5折，商家的毛利也很低，大家鼓足了劲，只想冲击GMV，我们也不例外。
2013年双11，茵曼一天卖了1.2个亿，拿了那年的女装销售冠军，一战成名。但是我们备货备了4亿多，现金流的压力非常大。打第一名是要付出代价的，当时很多人还不知道这个牌子，只看到那个数字和冠军，但其实我们是牺牲了盈利的。
▲ 2013年，茵曼双十一活动现场。图 / 茵曼官方网站截图
我没觉得那是茵曼的高光时刻。当你取得成绩的时候，有成就感是好的，但是你不要过度兴奋，因为后面的挑战马上就要来了。事实上，在那之后平台流量的红利就摸到了天花板，我们不得不往线下发展。
早在2011年，茵曼就在线下开过20家店，没什么人知道。开了一年之后，我们又悄悄地把这些店关掉了。到了2015年，我们卷土重来，所有人都不看好。当时一位同行创始人还和我打赌，说线下肯定做不起来，但我当时就坚持认为，品牌一定要走线下，不走线下就是早死和晚死的问题。
我们转型线下这条路，一开始走得很艰难，线上和线下完全是两个体系。
线上没有空间的概念，一个店铺里可以放1万件款式的衣服，但到了线下，你店铺的面积、位置决定了你的租金，你的货品消费者可以试得到、摸得着，它有陈列的讲究。所以说，线下更注重系列和搭配，以及视觉上的形象包装，而线上更注重一件单品能不能成为爆款。
我们这些品牌在线上的优势就是性价比，很多传统品牌、国际大牌都还没进入电商市场，不像现在都来了。那我们刚做线下时也用了线上那套东西，但很快就发现我们卖的衣服件数比线下传统女装品牌多，但是销售额拼不过人家，客单价和连带力对比下来也差太远了，消费者到我们这里来，可能一个人买两件，到别人那里买4件，薄利多销的路子走不通。
所以后来我们还是得走品牌化的路，把茵曼从一个网络原创品牌转型为棉麻女装品牌，主打穿着的舒适度。我倒没有觉得说Zara和HM这些快时尚对我们冲击很大，茵曼一直走的是棉麻文艺风，我们未来就是想做到这个风格的天花板，而不是要做一个Zara，也不是要做一个优衣库，定位都是不一样的。
▲ 茵曼定位主打棉麻文艺风。图 / 茵曼官方宣传照
我们团队曾经也跟我提过，希望能做N个风格、N个系列，最后都被我否决了。我不是不允许试错，有时候也会让他们尝试一两个系列，等到碰得头破血流的时候，他们就会回过头来，对我们自己的风格更加坚定。
比如说年轻化。茵曼的定位是25到35岁的女性，但团队的人觉得现在的消费者越来越年轻化，他们要做18到25岁的人群，我当时也让他们试了，但做完以后，他们发现年轻的消费者对价格更加敏感，并不买账，反而会把我们原先主要年龄的消费者弱化掉了。
因为18到25岁的人群大部分都是在大学里面，或者刚出校门，这个年龄的未婚女青年更在乎漂亮而不是舒适，她们不那么在乎品质，更看重某一款式。而茵曼是主打舒适棉麻，其实是在已婚已育有了小宝宝之后，才会更注重面料的舒适度，那这些是需要在线下才能更好体验到的。所以我们线下的东西线上都卖，但是线上会更多一些款式。线下对衣服的质感要求会更高。
茵曼覆盖不了全国所有的女性消费者。比如北方市场，到现在还是茵曼的空白。北方和南方的季节、温度不一样，消费者的穿衣习惯、喜好也有很大的差别。
我曾经去东北出差，当时去看了两三家门店，货铺得完全不对，像衬衫这种完全不适合北方卖的货铺到北方去了。虽然衬衫是茵曼卖得最好的一种品类，但北方人在冬天很少穿衬衫，大多只穿一件打底衫和一件卫衣，外面再套个大羽绒服就行了，到了有暖气的室内，直接把外套一脱。
我给自己定的KPI是每年要去线下看100家茵曼的门店。你只有自己去实际感受了，你所有的决策才不会是在办公室里拍脑袋。
▲ 方建华在茵曼线下门店。图 / 微信公众号@茵曼老方
第二个就是渠道，怎么才能去铺更多店，我们用的模式是，不用你订货，是我品牌方的货，我铺货给你，卖不完退回给我，这样就减轻了加盟商库存的压力，打破了原来传统的订货会模式，原来很多加盟商订了一堆的货，表面上看赚了钱，最后赚了一堆库存，这种需要高利润，但我们的利润没那么高，对精细化管理的要求比较高，需要及时反馈各种数据，比如毛利、售罄率、转化率。
所以我对加盟商有个要求，至少也要80后、90后，相对来讲他们更适应我们这种新业态、新零售的玩法，没有固有的思维，也更爱学习。我们会帮助加盟商去开店选址，包括一个店铺的灯光怎么打，动线、陈列怎么摆放，都有很多讲究，要保证品牌只有一个风格。
从线上到线下的转型真的很痛苦，但你总得走出新路。我不太喜欢“内卷”这个词，任何时候都有机会，任何时候都卷，哪个时代不卷呢？只是到最后会看，你是被人家卷走了，还是你卷得别人走了，看谁在裸泳，谁还在沙滩上。事实上，和茵曼在同一个时期野蛮生长起来的“淘品牌”，如今90%以上都死掉了，如果只是做风口上的猪躺着吃红利，那迟早有一天会掉下来。
2020年初爆发的疫情，是全人类的一次难关。我们每个人的生活、工作、精神心态和企业经营方式，都在发生变化。具体到服装这个行业，整个供应链都受到了不小的压力。
从今年开始，原材料棉花、羽绒的价格都水涨船高。比如棉花，一下子涨了20%。另外作为一个劳动密集型行业，劳动力的成本每年也以10%的速度在提升，可用的工人越来越少。这种时候，企业的效率至关重要。不想把压力用涨价的形式转移到消费者身上，你就要做一些精细化管理，来应对成本的上升。
从国际到国内，疫情、战争、贸易冲突，太多不确定因素可能会影响到企业生存了。越是这种时候，作为经营者越要思考自己该做什么，不该做什么。
在疫情下守好现金流是最重要的，最起码账上的钱要能够发得起所有员工半年到一年的工资，半年是最低要求。不能够马上产生销售额的投入，要马上砍掉。比如，我们之前做了非常多无效的销售渠道，长时间只有投入少有产出，我们就要及时砍掉，把精力聚焦到主要的渠道上去。
茵曼现在的销售额，按线上和线下分，大概是六成比四成，如果没有疫情，现在应该能做到五五开。线上的渠道里面，天猫淘宝的份额占了30%，抖音20%，这是我们最主要发力的渠道，其中抖音的增长势头更凶猛一些。大家都意识到这是一个流量很大的地方，潜在的消费者也聚集在这里，但它的生态相对天猫来说也不稳定。
抖音如今的电商生态，有些野蛮生长的意思。它是按每秒钟来计算你的流量转化的，肯定每个商家都想抢流量。但我们观察下来，内容和直播要高度地实现人、货、场匹配并不容易，商家在里面能够赚钱的不是太多，还都以投入为主，有可能你投放了流量也起不来，但有些内容很好的达人，不投流也能做得很好，你就得去学习。
我很早之前说过，“你不懂的最终会毁灭你”。你为什么吃亏？就是你不懂，所以要不断学习。但同时，也要清楚自己的边界，有所为，有所不为。我给自己的定位是一生只做好一件事就够了，所以说我只做服装，并且只做女装，其他什么都不会。大学从服装设计专业毕业后，我一直做女装。
我们也准备过男装，但是最后都放弃了。当时团队做了一些版式，我看完全不行，面料、版型、工艺都达不到我的要求，也不好看。我觉得凭借我的认知，和目前团队的基因，都做不了这块。
女装和男装的供应链体系、版型完全不一样，它是一个分工非常专业化的品类。我基本上没有看到男装做得好、女装也做得好的企业，在全球几乎都没有这种案例。比如优衣库的特色是做基础款，没有偏向哪个性别，它可以童装、男装、女装都做，也没有年龄的区分，因为它做的都是基础款。
再比如我们没有跟薇娅或者李佳琦合作过，大主播完全靠价格驱动购买，很多商家自己的旗舰店可能都不打折，但是到了大主播那里，可能就要压价，主播会要求拿到的价格比旗舰店低，这样的话本来是你品牌的用户，可能直接到他们的直播间了。他信任的是大主播，而不是信任品牌。
每个品牌在每一个发展阶段可能有不同的想法和定位。如果你是一个新兴品牌，靠李佳琦、薇娅播一场，一下子打开了知名度，肯定是有帮助的。但如果你是一个很知名的牌子，降价就是杀鸡取卵，对整个品牌反而是一个伤害。
回顾做茵曼的这十几年，我后悔的事情多了去了。原来我们做了一大堆的品牌，10多个，后来都把它砍掉了，觉得驾驭不了，前后交了几个亿的学费。
被砍掉的品牌，肯定都是我的问题。团队的精力不够，我的精力不够。我们缺的不是资本，缺的还是能力，团队的能力、组织的能力。现在我们集团大概近千名员工，专心做好现有的品牌就行了。
之前两次冲击IPO都搁置了，事实上现在还在积极备案，未来还有上市的打算。但这个进程不是我能主导的，我只有把公司经营好，外部的环境，我们都把控不了。
2015年，我们喊出了“千城万店”的口号，用5年时间在1000座城市开10000家茵曼的门店。事实上没有想象得那么快，到现在全国只有500多家店。后来我们的想法变了，慢慢来，开100家就把100家做好。
今年这么难，茵曼还是要去线下开100家门店，公司拿出1500万现金补贴进去。为什么？因为这种时候大家都躺平，也的确有很多品牌关闭线下店铺，很多购物中心撑不下去了，只能降低租金。我觉得这是一个很好的机会，以前凭借我们的品牌影响力，可能根本进不去某些城市繁华地段的购物中心，或者拿不到最好的铺位，但这个时候是有可能的。
还是那个观点，不浪费每一场危机。前一段时间受到各种限制，什么都做不了，但现在情况好起来之后就不能再躺平了，不能再等待了，还是得主动出击。
狗仔卡
发表于 2022-6-23 04:14 AM
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